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2、桂格:营养早餐和运动饮料之 “魁”
GUIGE YINYANGZAOCXANHEYUNDONGYINLIAOZHIKUI
对于在百年可乐大战中 日渐焦渴的百事、可口可乐， 对于急于立足美国市场的法 国达能而言，“佳得乐”就 是不远处的梅，更重要的是 它已成为“美国生活的一部 分”。在全球重大赛场上， 美国最大牌的明星手里拿的 几乎都是“佳得乐”，百事 与可口可乐急于把它纳入自 己的经典体系。
成功分析
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商务谈判的误区：
误区一、仅分析问题而不提供解 决机制 1、容易误导董事们感受太多的
误区二、忘本求末
有的投资并购案之投资架构 比较复杂,作为投资并购更要持严 谨高效之原则,严守把握每一法务 流程的合法性和可操作性,这也是 一些忽视的地方.
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IMPORMATION IMPORMATION
案例总结：
首先，百事可乐的报价在开始遭到拒绝后，并没有马上放弃谈判， 而是耐心地等待战机。眼看魁克即将和可口可乐签订协议的最后时 刻，情况发生了变化，百事抓住战机，牢牢卡住对方 “急于出手” 的七寸，加紧谈判的步伐 ，占据主动，最后成功达成协议。同时， 百事可乐公司在适当的时候也为谈判的顺利进行做出了适当的让步， 如换股比例和价格保护措施等。
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案例总结：
ANJIANZONGJIE
其次，可口可乐的 CEO 达夫特虽然在谈判时出手阔绰，定出高价 并购魁克，但因未能充分且全面地分析内外情况，内部成员无法达成 一致意见，终因董事会的反对而导致并购的失败。 最后，魁克公司在与可口可乐公司 “亲密接触”的阶段，仍和百
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（2）、百事可乐谈判成功分析-步步为营、锲 而不舍、强硬战术
BAISHIKELETANFANCHENGGONGFENXI BUBUWEIYING QIERBUSHE QIANGYINZHANSHU
变被动为主动
随着竞争对手的逐渐放弃，百事可 乐公司手握的谈判筹码增多了不少，完 全扭转了劣势，占据了主动的位置。没 有太多选择的余地和能力，更何况魁克 正身处困境，承担着一笔巨额的债务， 急需找到一家有实力的大公司 “靠岸”
Big
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这桩买卖的全过程：
MAIMAILIUCHENG
1 2000年11月2日
百事董事会主席恩里 科前往芝加哥拜会魁 克首席执行官莫里斯。
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11月4日
桂格因嫌百事出价过 低，双方没有谈拢。
3 11月19日
误区四、商务谈判的结果不 是我赢你输，就是你赢我输 这是许多初涉商务谈判 的人容易犯的一个错误，尤 其那些性格比较好斗的人一 定要避免。基于谈判双方在 利益上是冲突的，所以谈判 具有对抗性。但是谈判又是 一个互惠互利的过程，互利 是谈判的另一个前提。一场 成功的商务谈判每一方都是 胜者，就其结果来说应该是 “双赢”。
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1.可口可乐谈判失败分析-陷自己于被动、考虑过于片面
KEKOUKELETANPANSHIBAIFENXI XIANZIJIYUBEIRONG KAOLVGUOYUPIANMIAN
由于一心只想在与百事可乐 争夺非碳酸饮料市场份额一战 中取胜，又始终没法在价格这 个敏感话题上说服董事会。 巴菲特分析认为 “拿出 10.5 ％的可口可乐股票与我们的所 得相比实在太多了”。他预计 Gatorade将使可口可乐公司全 球销售增长不超过两个百分点， 但可口可乐公司却同时要背上 桂格低增长的食品业务的负担。
可口可乐并购动机： 事实上，近来可口可乐宿敌百 事可乐的姿态可谓咄咄逼人。百事 可乐已展开了连串动作，先是与可 口可乐竞购果汁和茶生产商 Soutache，后又在11月初宣布计 划并购桂格。实际上，对于桂格， 可口可达的达夫特钟情已久，他认 为桂格的Gatorade饮料可以使可 口可乐提高其非碳酸饮料市场占有 率的战略目标落到实处 。
达能公司并购动机： 仅仅在一天的时间，达能公司 就放弃了并购的想法。说明达能公 司并不是很坚定的要去并购桂格公 司，虽然说，桂格公司是一个香饽 饽，但并不是每个人都有能力上去 咬一口。在看到百事可乐与可口可 乐的竞争，想来放弃无疑是一个明 智的选择。 其并购动机并不明显，不过不难 猜测。桂格公司太具有诱惑力了， 对于达能来说。
风险,而害怕交易;
2、容易误导投资合作方感受对 方没有合作诚意,不断抛问题,故 意出难题,而不解决问题;
现实中,当进入投资并购商务
谈判过程,经常出现只浮于字面的 严谨,却往往不顾整体合约及整条
款的内涵和风险,这是投资并购的
大忌.
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桂格出售理由： 一方面，桂格公司虽然长势良好，但 其规模在 50 亿美元左右，属中小型 企业，被人收购是迟早的事情。 另一方面，魁克公司在被收购之前由 于经营理念有误，经营陷人了困境。 再一方面，像百事可乐、可口可乐等 一些饮料业巨头们凭借 自身强大经济、 科技、员工实力等方面几乎将饮料业 市场占领殆尽，从而使得像魁克公司 这样的中小企业缺少生存空间，只好 纷纷向这些巨头们举手称臣。
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4、达能― 雷声大、雨点小
DANENG LEISHENGDAYUDIANXIAO
达能（DANONE）是世界 著名的食品集团，创建于1966 年，达能集团在全球拥有超过 10万名员工，业务遍及全世界 120多个国家和地区。达能旗 下拥有多个知名品牌，如：达 能、LU和EVIAN（依云）、多 美滋、脉动、Patrician、 Nutrition、益力、乐百氏、纽 迪西亚等、碧悠、波多、富维 克、牛栏（Cow Gate）等。
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1、百事可乐― 夹缝中成长
BAISHIKELE JIAFENGZHOGCHENGZHANG
因它的味道同可口可乐 相近，便借可口可乐之势取 名为百事可乐。在百事可乐 诞生之日，可口可乐早已声 名远扬 ，而 百事可乐真正 全面地赶上它的竞争对手是 在它诞生 92 周年的时候。 1990年，两种可乐平分市 场，在零售方面百事可乐甚 至超过了 1亿美元。
上上人选”。
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（3）、魁克公司谈判成功分析-多方接触、坐地起价、 预留后路
“
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在形成三家夺魁克的局面的时，魁克公 司无余就拥有了坐地起价的资格了，在 与可口可乐公司“亲密”地接触阶段， 仍和百事可乐继续谈判，这不仅可以作 为向可口可乐、百事可乐公司提出要价 更高的筹码，也可以为自己预留后路。 在可口可乐公司临阵退缩时，这时谈判 还没失败，因为百事可乐还在。虽然失 去了坐地起价的资格了，但本身作为一 个“香饽饽”，在谈判中仍然占有优势。
处于被动
由于一心只想在与百事可乐 争夺非碳酸饮料市场份额一 战中取胜，因此在价格和风 险等方面没经过仔细的研究 和分析，希望以高价取胜，
没有站在董事会的 角度进行一番思考
考虑过于片面பைடு நூலகம்
桂格 无法为可口可乐 带来利益
还将为此支付巨额 税务
卖掉桂格
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并购动机： 第一，百事可乐就可以借桂格的 品牌扩大百事可乐的知名度 第二 ，得到了含金量颇高的 Gatorade品牌，使得其产品链 上的核心业务竞争力得到加强， 从而大幅度提高百事可乐公司在 非碳酸饮料市场上的份额； 第三，并购桂格，可以实现两公 司的优势互补，提高公司盈利能 力。
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联合国开发计划署于2004年5月上海扶贫大会上联合中国政府共同
发起建立中国国际扶贫中心。2005年5月由联合国开发计划署与中国
政府共同出资2亿多元促成中心在北京正式成立。中心旨在增强中国和 国际社会设计及执行减贫政策的能力，为中国与其他发展中国家和经 济转型国家之间构筑共享扶贫政策、经验和知识的国际平台，广泛开 展减贫理论与政策研究以及能力建设，成为传播中国与世界各国减贫 经验的重要渠道, 以及全球范围内多层次多方位扶贫的联系纽带。
可口可乐提出出价 157亿美元收购桂格。
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12月4日
百事可乐正式宣布换 股并购桂格成功。
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11月23日
法国达能公司也表示 对桂格的兴趣。如出 一辙，达能也突然宣 布退出。
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11月20日
一天之后，可口可乐未 做任何解释突然反悔。
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达成联姻协议
百事可乐正是看准对方这一点，死 咬住 百事可乐正是看准对方这一点， 死咬住 自己原先的条件，一点都不放 松。百事进一步加紧谈判协商的步伐， 加大对桂格的压力。 百事以其2.3股的股票与桂格 1 股 的未分红股票相交换，百事还将承担 魁克 7.61亿美元的债务。