责任
领导者的行为类型和领导方式
布莱克和摩顿的管理方格理论
俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究
俄亥俄州立大学的研究
结构维度
重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件 来规范和约束员工的行为
体贴维度
重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建 立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2020.11.2007:0107:01:0607:01:06Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月20日星期 五7时1分6秒Fr iday, November 20, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:01:0607:01:0607:0111/20/2020 7:01:06 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2007:01:0607:01Nov-2020-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:01:0607:01:0607:01Friday, November 20, 2020
单元二 领导风格与弹性运 用
企业的定位维度
１
提升能力
开发新领域 实验学习
借镜他人
微软 摩托罗拉
目标学习
三星电子 施乐
３M 索尼
亲身体验
不断改良
麦当劳 迪斯尼
利用既有资源
领导行为类型和领导方式
勒温 （Kurt Lewin）的分类
专制型 民主型 放任型
三类领导方式的影响效果
领导类 生产量 型
领导特质研究
研究强调领导的特质—— 领导是可以精选出来的！
领导特质 智慧 个人魅力 精力充沛 果断力。。。。。
领导特质培养
与生俱来？ 幼年环境？ 难以培养？ 难以改变？ 受气质左右？ 由性格使然？
西点军校-----领导之魂
只要不是精神分裂患者 都可以训练成为领导
第一阶段 建立强化组织向心力 第二阶段 帮助个人找到自己在团队中的定位
时代
研究重点
➢ 20-50年代
➢ 有效领导者的特质
➢ 50-60年代
➢ 有效领导者的行为、技能
➢ 60-70年代
➢ 权力、情境领导、风格
➢ 70-80年代
➢ 领导者的象征角色
➢ 80-90年代
➢ 回到领导特质与行为
➢ 90年代
➢ 多元文化下的领导
➢ 21世纪初
➢ 全球化的领导
领导定义的演进
摩尔，1927 为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志
领导科学与艺术
课程大纲
一、领导特质与领导权力 二、领导风格与弹性运用
卓越领导艺术
1
西方领导科学
领导的本质 领导的特质模型 领导的权力/风格/
行为/技巧
东方领导艺术
管理者的角色定位 运用 不同的领导方法 人员培育与 发展 如何激励你的属下 绩效评估/管理冲突
一 卓越领导力艺术分析
领导本质 领导特质
领导者的权力与影响力
3、权威所产生的理想效果
顺从感 敬畏感 敬重感 敬佩感 敬爱感 信赖感
领导者的权力与影响力
4、个人影响力的决定因素
知识 才能 年龄 资历 个性 社会背景 环境因素
领导者的权力与影响力
5、杜不林的策略
同有权势的人保持联系 正确认识企业中的领导者 分而治之 分类处理信息 快速显示
领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业， 通过这种“物化”的手 段，让自己的爱心和社会责任心 不至于泯灭。
保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展 步伐。
尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的 体验，培养警醒的意识。
去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫 测和高贵。
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2007:01:0607:01:06November 20, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 上午7时 1分20.11.2020.11.20
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 上午7时 1分6秒 07:01:0620.11.20
－－柳传志
创业期
持续成功机制
持续增长 模式探讨 的问题
准备
一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是 技术落后----斯坦福商学院教授柯林斯：《从 优秀到卓越》P179
可持续发展的驱动力
中国企业可持续发展 (外在表现:品牌)
（内在因素:核心竞争力/比较竞争优势）
洞察力/ 预见力 （管理层战略制定能力）
收集和使用“欠条” 不激怒别人 小步子前进 等待一次危机 谨慎的与他人商量
细微/明显 公众/个人 少见/频繁 隐秘/公开
状态 下的选择
你是否被“点头称是的人们”所包围。 下属害怕向你承认自己的疑问和无知。 管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。 中层管理者的会议是否很难决策。 非正式组织的文化是否过分注重人的感受。 德高望众比高绩效更重要。 组织过度按惯例惯性工作。 管理层过多采用参与式领导风格。 员工的离职率异常的低。
施加于被领导者的能力 韦伯，1947
一种影响他人的力量源泉 孔茨和欧唐奈尔，1965
说服人们合作以达到一个共同目标的行为 ，
领导定义的演进
凯茨和汗，1978 超越于机械式服从之上的影响力
伯克，1982 使组织朝目标前进的影响行为
豪斯，1993 激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程
领导
第三阶段 强化领导技巧 第四阶段 如何为组织谋求长远利益
中国企业家应该尝试的事件
向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证 书，如高级经 济师、高级会计师、高级工程师等。
在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。 在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。 试着突然离开公司1星期，远远地站一会儿，看公司能否正常、
企业发展 的关键因素
领导者绩效
————

领导者洞察力 跟随者执行力 细分竞争环境
感悟
“天下难事必作于易” ----------简单，贵在清晰和独特
“天下大事必作于细” ---------讲究细节，贵在按部就班和坚持不懈
企业可持续发展的危机演进
单元一领导特质与领导权力
领导应该具有的特质
体质特征：精力、外表、身高。。。。 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： 价值特征：诚实、正直、义气。。。 远景特征：理想、远景。。。
领导特质的四种类型
1型（胆汁质类型） 2型（多血质类型） 3型（粘液质类型） 4型（抑郁质类型）
领导者的权力与影响力
权力
权力是指通过对重要资源的控制而获得的影 响他人或实务的能力 权威＝个人权力＋位置权力
领导者的权力与影响力
2、权力的类型
强制权 法定权 奖励权 惩罚权 专家权 个人影响权：亲和权、关系权、魅力 权、道德权。。。。。。
领导权利
领导定义
领导与 管理的 关系
领导特 质研究
领导特 质培养
领导特质类型
领导权 力类型
获得领导 权力策略
卓越领导力
三种行为方式 行为类型
沟通 激励
冲突管理
研究纬度
时间管理
四种领导 风格 领导风格 倾向
会议管理 领导风格
因素 环境 权变理论
领导行为
绩效管理
权变领导
开发与培育
领导技能
西方领导科学的研究发展
成员可以自由 结合，协商决 定 与成员一起工 作，但不作太 多具体工作 成员不清楚团 队的最终目标
专制
一切由领导或 一人决定
由领导决定后 通知成员
放任
任由集体或个 人决定，领导
不参与
领导者很少参 与任务的决定
领导亲自表扬 不主动提供意 或者批评 见，对成果不 作评价
每人都清楚总 体目标和个人 领导自己清楚
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 7时1分 6秒20.11.20
谢谢大家！
士气
领导者 人际关
系
指导员 工情况
民主型
0.82 0.86 0.86 0.62
专制型 -0.53 -0.73 -0.12 -0.37
放任型 -0.84 -0.85 -0.67 -0.558
三类领导方式的影响效果
组织方针的决 定
工作分担与同 伴选择
工作参与及工 作评估
团队活动的了 解
民主
所有方针经由 集体讨论决定
能够帮助企业形成先行优势的能力
战略的执行力 （企业中层团队执行能力） 交付产品或服务的能力，产品和服务
质量能够达到最佳水平的能力
海尔的核心竞争力是“服务支撑品牌”，这一预见力很多企业家都有，但只 有海尔将其在业务一线真正实施成“五星级服务”，所以海尔成为家电行 业的领导者。
•联想的比较竞争力是“渠道增值”，柳传志将联想“技工贸”改为“贸工 技”，从中关村那批企图走“技术路线”（比如四通，方正，长城）的公 司中脱颖而出，没有当年柳传志极高的洞察力和预见力，就没有联想。
稳定的运转。 每年都读尽可能多的书。 与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他
们那里涉取“思想氧气”