重泰模式：国有企业改革新探索2001-03-15董志强吴跃建在国有企业改革过程中，如何重组资本、人员等要素,盘活国有资产存量，是一项具有特殊重要意义的工作。

目前，国有企业实现资产（含物力资产和人力资产）重组的主要方式有兼并、收购、破产等。

但是，这些方式常常以高昂的交易费用为代价--在许多现实的并购案例中，不难找出这些例子，许多并购企业运作状况并不好，比如存在各种各样的矛盾，旧体制的因循沿袭，重组企业的文化和员工观念的冲突，人员问题难以解决，债务和社会包袱带来的沉重负担，从而，这样的改革常常具有较高的改革成本，尤其是在不具备进行这样的改革的条件下（比如员工观念认识落后、素质低下等情况）。

因此，如果寻求到一种低成本、见效快的改革方式，对国企改革将具有非常积极的促进作用。

有许多的企业走出了成功的道路，成为改革的范例。

重庆泰山电信电缆有限责任公司（以下简称重泰）就是其中之一。

重泰在改革中走出了自己的模式，并且这个模式对中国国有企业或许具有普遍的借鉴意义。

一、重泰的奇迹一个在成立时还寂寂无名的企业，拥有300余员工，在一年零九个月后就已经成为知名企业，产值达到4亿多元，产品畅销全国12省市--这就是重泰创造的奇迹。

重泰建立于1998年12月，实际上是一个合作性质的公司。

与重泰有密切联系的是重庆电线电缆（有限）公司和山东鲁能泰山公司。

重庆电线电缆公司本来是一个国有企业，后来由于种种原因曾在短期内成为民营企业，后又成为国有控股企业，企业体制混乱、关系不顺、经营绩效非常的差。

近年来，重庆电线电缆公司在外没有市场，在内成本居高不下，又缺乏发展资金，生产近于停滞，大量设备闲置。

为了挽救这个企业，1998年重庆市电力局托管了该企业两个车间，并寻求与鲁能泰山合作，成立了重庆泰山电线电缆有限公司，对托管的两个车间进行运作。

重泰成立的第一年（1999年），就创造产值两个亿。

今年上半年与去年同期相比又迈上新台阶。

上半年实现产值1.81亿元，比去年同期增长147%；销售收入1.46亿元（不含税），比去年同期增长200%；利润643.8万元，比去年同期增长166%。

公司计划今年创造产值2.679亿。

重泰在经营上的成功也带来了很大的社会效益，她解决了300余下岗工人再就业，盘活闲置的近2亿元国有资产存量，并且以每年600万元的托管费稳定了重庆电线电缆厂的2000名职工。

现在，重泰立足重庆，已经走向全国12个省，在陕西等省还处于绝对优势地位，占据了70%以上的市场份额，其销售量在西南同业中排名第一。

在短短一年多的时间里，重泰走过了由不被认识到被认识、不被了解到被了解、不被接受到点名接受的道路。

重泰的卓越成绩受到了各方的关注，不少专家和记者曾到重泰考察，一些海外媒体对他们进行了报道，中央电视台《经济半小时》栏目也对重泰进行了专访。

无一例外地，人们都对重泰现象表示出极大的兴趣，尤其是，在考察重泰的诞生历程和改革道路之后。

结合重泰改革的历史和制度特征，我们可以更深刻地认识到重泰是如何成长的。

二、创意改革重泰的奇迹是改革的产物。

但是重泰的改革与许多国有企业改革经历并不相同，它所进行的改革是一场非常富有创意的改革。

重泰的成立其实很曲折。

在重庆电线电缆公司面临大量的资产浪费时，作为企业主管部门的重庆市电力局试图盘活国有资产存量，尝试了好些改革方案，从国有企业改制成民营企业，再改制成国有控股公司，都未见有良好效果。

到1998年，公司到了停产的地步，近两千名员工和大量的设备处于闲置状态，造成人力、资本的双重浪费。

重庆电线电缆公司似乎走到了山穷水尽的地步，也有人开始提出破产的想法，建议先让其破产，再重新再造企业。

宣告破产再造企业固然是可行方法之一，但是，这个方案的实施无疑会带来巨大的改革成本。

怎样寻求一条低成本的改革道路？电力局的叶局长想到了与知名企业进行合作。

在合作对象上，电力局选定了鲁能泰山，因为鲁能泰山与重庆电线电缆具有优势互补的特征。

鲁能泰山有优秀的品牌、市场商誉、过硬的技术、雄厚的资金实力、比较先进的管理，而这些恰恰是重庆电线电缆有限公司所缺乏的；但是后者也有自身的优势，就是有近两个亿的固定资产设备以及一批技术人员和工人，只不过他们都处于闲置状态。

这种优势互补的合作，其好处是显而易见的。

不过走向合作的道路并非一帆风顺。

企业的目的永远只有一个：赢利！鲁能泰山并不愿与重庆电线电缆公司进行合作，它考虑到两个方面：一是重庆电线电缆公司虽然有两亿资产，但相当一部分是不良资产，没有太多的经营价值；二是重庆电线电缆公司已是一个特困企业，存在许多问题影响合作经营，比如其员工安置、公司管理等都麻烦重重，而且跟特困企业打交道本身也意味着较大的风险，因此鲁能泰山难以建立对重庆电线电缆的信任。

于是，合作之事因为没有双方可接受的方式而搁置下来。

重庆电力局叶局长并没因此而罢休。

怎样实现两家企业的合作？叶进行了大量的思考。

他并没有想到什么先进的理论和模式，他的认识很朴实：首先，不良资产和优良资产都处于闲置状态，这种长期的闲置所需付出的成本是高昂的，与其让不良资产拖死优良资产，不如将优良资产剥离出来重组盘活。

叶后来对他的想法这样比喻："假如你有一筐西红柿，有些已经烂掉了，最好的办法就是将好的西红柿捡出来尽快卖掉，或许还可以卖个好价钱呢；如果你要将烂西红柿与好西红柿搭售，恐怕一个也卖不出去，最后全都烂掉。

"其次，信任是市场经济运行的基础，既然信任问题无从解决而导致鲁能泰山不愿与重庆电线电缆公司合作，那么就由电力局托管重庆电线电缆公司，以电力局的良好声誉作为信誉保证。

基于这样的考虑，电力局将重庆电线电缆公司两个绩优资产车间进行了托管，以此与鲁能泰山进行合作。

由于也考虑到合作当中难免会存在很多问题，尤其是，双方企业可能在制度和文化上发生冲突，甚至以前的一些不良因素也可能沉淀下来。

为了避免这些问题，合作双方决定成立一个新的公司（即"重泰"）来进行运作。

1998年11月，重庆电线电缆有限公司与重庆电力局签定托管协议，将其三个资产设备较好的车间交由重庆电力局托管。

重庆电力局随即与鲁能泰山签定合作协议，成立重泰公司来对托管资产进行运作。

重泰公司承担每年的托管费600万元（2000年升至630万），支付给重庆电线电缆有限公司。

说重泰的成立是独特和富有创意的改革的成果，原因在于，无论是这里的托管还是合作，在国内都未曾有如此操作的先例。

就托管而言，从法律的角度，一般只有政府和金融企业才有托管一说；从行政角度，企业的托管也有很多的实践。

但有不少人（包括一些学者）认为，重泰每年付600万元给重庆电线电缆公司，使得这种情况更象租赁而不是托管。

但另一些学者则提出重泰的这种托管，是经营性托管，是托管的一种新类型。

理论总是为解释现实而存在或被创新的。

重泰的改革方式是经营性托管，但说是托管的新类型恐怕不当，因为早在美国19世纪下叶，一些企业就进行了经营性托管组建托拉斯。

重泰的新颖之处在于，它是部分的经营性托管，即将一部分优良资产剥离出来进行托管，这在以前的托管中是没有的，其理论依据则是电力局叶局长的"西红柿理论"，托管的目的只在盘活国有资产，而不是寻求垄断--虽然，与此同时鲁能泰山的确实现了低成本扩张。

而且，经营性托管就合作而言，国内企业鲜有类似重泰的这种不发生产权关系的合作。

当然，这并非没有理论依据--不少外国企业在与中国企业进行合作时都不愿发生产权关系，中外合作企业法就是这一方面的法律规范，在这里，重泰实际上是把中外合作的方式搬到了国内企业的合作上来。

重泰的这套操作有其自身的特点和优势，它降低了改革的成本，加快了企业的发展，也有利于内部管理体制改革。

三、管理再造企业间的托管与合作只是为重泰的发展提供了一种良好的制度条件。

一个企业的真正发展还需要改革内部管理。

外部因素和内部因素的结合决定了一个企业的发展方向和能力。

管理本身就是企业成功的重要因素之一，重泰在建立之初便彻底再造了自己的管理--它之所以能够彻底再造，与合作双方成立新公司来进行运作有关，试想，如果不是成立一个新的公司，它的管理容易再造吗？毕竟，白纸好画图。

重泰的管理很有特色，它奉行一种"简约管理"的思想。

在许多的企业，人员复杂，部门大而全、小而全，但重泰与众不同，它的部门没有太多地细分，每一个员工可能都是多面手，有时在别的企业需要3、4个人干的工作，重泰只需要一个人。

作为一个年产值逾4亿的公司，却只有300余员工，其中全部的管理人员仅有19人，不能不说是令人惊奇的事--这就是简约管理的效力。

由于内部管理的得力，整个企业才真正做到了轻装上阵。

重泰很重视制度的建设，迄今公司运行仅一年多，但是在强化财务管理、降低成本、物流管理、生产管理、质量控制、销售、形象宣传等方面作了大量工作并且见效显著。

公司也在完善制度方面作出了努力，出台了《公司各部门职能》，为促进公司的法治迈出了重要一步。

不过，与其奉行的简约管理相应，重泰对"制度"的供给很少，它的制度就是为解决问题的，它只供给重要而关键的基本性制度。

制度供给少即意味着制定和维护制度的成本小了，另外人们的活动空间也大了。

这对管理也许很有用，因为员工的行为更不易被僵化的制度所束缚。

在重泰，任何一个管理人员和工人都有权在自己的职责权利范围内决定经营和有关事宜而不必请示，当然为了制约权力的滥用，公司规定上级对下级具有否定权。

重泰的制度少，但执行却相当严格。

制度的严格执行保证了制度的权威，也保证了公司的政令通畅。

重泰的分配制度并没有赶上时髦，但是它起到了很好的激励作用。

按照重庆市府对企业家的奖励的规定，重泰总经理陈其可以从1999年利润中提取43.8万作为对自己的奖励。

但他最后只拿了 1.2万。

公司对生产工人采用计件工资，多劳即多得。

对管理人员的工资则视所在部门效益而定，但工资一般不超过工人平均工资的两倍。

适当但不夸大的收入差距避免了平均主义保证了效率，也防止了不公平情绪。

领导的个人魅力和企业的观念也对企业发展起到了积极的促进作用。

公司的领导层都很年轻，清一色的三十多岁的年轻人，他们思路开阔，富有魄力，而且能够互相支持积极协作，总经理陈其更是具有其个人的魅力。

勤奋的领导带动了全部的勤奋的员工。

当经理和员工同甘共苦的时候，员工也就真正把企业当作自己的事业，把企业的利益置于一个很高的位置加以考虑。

曾经一名员工工作中不慎被工件砸伤脚，陈总经理亲自将其送至医院包扎，然后令其回家休息，但这名员工坚决不干："公司马上要交货，我必须把工作干完，不能因一点小伤耽误公司的事情！"四、重泰模式纵观重泰公司的改革，我们发现，还没有一个企业在此之前走过相同的道路。