集团管控类型及方案选择
一、集团管控模式分类
所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。

有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、集团管控模式选择
影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。

但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。

考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价
最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。

圣丰集团下属企业管控模式评定表
四、公司集团化管理面临的问题
(1)集团与子公司权责划分问题
企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。

集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。

(2)集团与成员企业管理平台标准化问题
集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。

但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。

如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。

(3)集团财务一体化运作问题
大部分集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。

其中“财务审批”手段能实现内部资源的统一调剂、充分共享，是企业集团化运作的根本目的之一。

因此，我们认为结合集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的。

在集团化管理实践中，资金平衡计划和全面预算管理是集团财务管理体系的两大难点。

(4)集团的融资策略问题
在一个集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。

例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。

企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。

(5)子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系
为了实现对子公司的有效控制和激励，采用“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。

这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考核为主体，以年度考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。

A.实现了对“做什么(计划)”。

通过对企业全年及各月经营计划的审核和
评定，使企业经营计划与集团战略高度吻合，从而可以有效的计划集团
的资源配置，降低运营成本，提高运营效率。

B.“以多少成本做(预算)”。

在过程管理方面，集团更主要关注成本。

针
对因为运营重心下移可能导致成本失控，集团应建立成本控制和责任成
本管理体系，分支机构成本部门负责成本的具体控制，成本核算涵盖公
司运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：
➢单项成本超目标范围超出目标成本比例%或单项总额超出目标成本金额万元。

总体超出目标成本比例%或总体总额超出目标成本
金额万元。

（确定授权范围）
➢要建立覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控。

（做到及时纠偏）
➢下属公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目运营者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，
又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能
够从全过程来考虑优化成本。

C.“做完怎么办(考核奖励)”。

确定相应的考核制度，对经营计划和财务
预算完成情况与年初目标相对比，通过月度考核进行奖惩，可设定收入完成和利润完成占比为奖惩依据。

月度考核指标还可以及时监控到企业经营是否偏离集团和企业的既定目标，并根据内部和外部环境的变化而对经营计划和财务预算进行及时修正。

D.会议制度和汇报机制。

每月定时会议进行经营报告，绩效面谈，可以和
管理层充分沟通，提高解决问题的效率，取得较好的效果。

在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，集团除了在成本环节，也应在总部层面保留其它重要事项的审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。

一旦集团管控处于成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面更应关注效率的提高，在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高集团资源利用效率，创造价值最大化。

出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。