跨文化营运管理
向惠普学生产管理
引进先进的PDM系统，从产品生产角度 建立企业资源计划（ERP),以增强公司 完成对项目、工作流程、工程图档、 在全球业务、分支机构以及合作伙伴之 产品配置等的有效管理。 间关于价格、库存、订单执行方面的协 不断创新，开发研究出高级排产计划， 调好、交流力度。 通过顾客订单与生产资 并和微软合作，打造一套全球业务网络 料的有效匹配，提高生产计划的 系统GSBN. 有效性和可行性。 全方位立体
数字媒体部
电信网络部
数字设备部
设备解决方案部
液晶显示器部
视频显示器全球业务经理 无线全球业务经理系统 家用设备 全球业务经理 电脑业务全球业务经理 网络全球业务经理 Living全球业务处理 数字视频全球业务经理 通信研究中心 数字打印全球业务经理 数字研究中心
系统大规模集成电路 有源矩阵液晶显示器 全球业务经理 内存全球业务经理 光复用段层全球业务经理 存储器全球业务经理
品牌（2）
SamsungBrandValue
50000
millionUSD
40000 30000 20000 10000 0 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
品牌（3） 产业时代 诚信经营
1938—1980
变革时代 质量经营
1981—1996
1997年以后
出口贸易
※三种模式：
海外投资设厂
※先后在美国、欧
战略转移
※全面收缩经营规模
零星出口、通 过独立代理商 出口和建立海 外销售机构 ※通过为日本 企业生产来学 习国际化经营 和管理经验.
洲、和亚洲建立了 自己的生产基地 ※采取了低价扩展 策略，定位于生产 和销售低价、低技 术含量的产品来参 与国际竞争
• 跨国公司对其海外运作的人力资源管理主要采用四种方法 (Perlmutter,1969;Heenan&Perlmutter,1979)： 民族中心法(Ethnocentric) 多元中心法(Polycentric) 地域中心法(Regiocentric) 全球中心法(Geocentric)
跨文化人力资源管理——人才第一，以人为本
财务管控及资本运作
• 充分授权独立核算的集团化财务管控模式 • 各事业单位实行社长负责制，独立核算。售后服务部门则从企 业中分离出来成为独立的公司实体，自负盈亏，自主经营，独 立完成集团公司下达的财务经营指标。 • 业务拓展方面，更多采取新建公司，而不是收购和重组的方式 至于收购和重组大多数也是在三星集团公司内部进行
用先进技术 开发处在生 命周期导入 阶段的新产 品，占取中 高端市场
引领尖端 技术，占 据高端市 场
劳动密集型
资本密集型
知识密集型
产品（2）
产品 创新
电视的创新
手机的创新
笔记本电脑 的创新
液晶显示器 的创新
• • • • •
平面电视 世界第一台63英寸的等 离子电视和40英寸液晶 电视 2003年10月开始成功 世界最大的76英寸等离 子面板 第三代等离子P3系列内 置双谐音器 液晶背投L2、L5系列高 清晰数字电视，超大平 面和清晰画质的完美结 合
文化共性与冲突
• 中国传统文化对韩国的经营管理方式及企业文化的形成有着巨 大的影响,主要表现在以下几个方面: 重视忠孝与服从 大家族式生活方式 提倡群体和谐的共同体主义 重教尚贤和勤劳向上的传统 • 日本企业文化对韩国企业中集体主义行为方式与人事管理方式 产生了很大影响 • 西方的要求民主法制、重视个人奋斗和自由竞争、崇尚科学、 尊重个性与权力以及追求物质的富裕和勤勉等价值观念冲撞着 传统的韩国社会
，重新将电子、金融 、及服务业确定为核 心业务。 ※电子产品的定位和 经营模式完全转变 ※以高技术和尖端设 备为核心的追求现金 流和高利润率的品牌 经营模式
战略选择
3D电视、平板电脑 加大技术研发和市场营 销
移动通信系统、网络通信设 备
果断投入资金、技术、人力
高
市 场 增 长 率
苗木业务
种子业务 枯木业务
三星集团
——跨文化营销案例
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CONTENTS
1 2
集团简介 跨文化营运管理
文化共性与冲突 全方位立体标杆学习 人力资源管理及其他 国际市场进入
3
跨文化营销策略
品牌与产品 营销组合
4
总结
Diagram
SAMSUNG
公司实力
• 韩国第一大企业， 跨国企业集团 •《财富》500强企 业 • 家族企业
这样的运作方式，一方面可以保证公司拥有促进企业成长的 各种关键资源，确保经营权控制在三星公司，从而更好地保证 三星财团的整体利益；另一方面，由于自投资金建厂的周期较 长，与收购兼并相比，不利于快速实现经济指标的增长 。
三星的国际化历程——进入战略
20世纪30年代 —70年代末 20世纪80年代 —90年代中期
※恪守经营道义 ※以客户为导向
数字时代 品牌塑造
1997—今 ※确立核心产业 ※改“数量经营”
注重长期发展
为“质量经营”
※多种措施提高
产品质量
※综合营销进行
品牌塑造
产品（1）
拷版战略 模仿战略
紧跟技术 领先者战略
技术领先战略
在较短的时间内， 消化吸收外 以较低的成本打 来技术，努 入市场 力提升自身 产品、市场 和技术匹1年，推出当时最轻薄 的NV5000,重1.35kg，厚 21mm 光软互换的GT9000 全内置GT9000Pro 2002年3月，推出全世界 最轻薄的Q10，重1.29kg., 厚19.8mm 2002年5月，Intel发布P4M后的第一时间，三星发 布了最轻薄的全尺寸笔记 本P10和T10 2004年2月，推出首款宽 屏笔记本电脑X30。集中 了100多项创新技术，内 嵌式电池，可支持笔记本 在休眠后的3分钟供电 •
跨文化人力资源管理——人才第一，以人为本
• 跨文化人力资源管理（IHRM）： IHRM是关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的科学。 企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过 程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境 和社会在内的股东的体验和价值。
——《跨文化人力资源管理》（Brisco&Schuler，2004）
• • • •
锦鲤理论 不拘一格吸纳人才 完善的培养和培训体系 公平、公正的绩效评价 三星集团于1957 年在韩国首先采用公开考试方式录用员工, 而 且一直沿用至今。三星集团在任用人才上, 打破家族、学历、 资历、地域限制。不看学历, 关注能力。非专业领域的CEO同样 受重用。三星在全球网罗人才, 且把搜寻到的人才分为S、H 和 A 三级。三星公司建立了完备的培训机构和体系。三星在人力 资源上的投入大概占其销售额的1% 。
技术研发
全球企业在美申请专利数量排名 2003年
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
三星对于技术的重视和投入近乎到了疯狂的程度，三星对待知识产权就像爱护生命一样。
厂商
IMB 佳能 日立 松下电器 惠普 美光科技 英特尔 飞利浦 三星电子 索尼
数量（件）
3415 1992 1893 1786 1759 1707 1592 1353 1313 1311
果树业务
低
高 手机、液晶电视、笔记本电 脑 不断强化现有优势使其保持 一流水平
相对市场占有率
汽车、飞机等
低
坚决果断地从中退出
品牌（1）
SAM——巨大、充足、强大。 SUNG——辉煌、永久、纯洁、闪亮。 第一个字母“S”和最后一个字母“G”的开口部分前后呼应，象征气流可以顺畅 流通，反映三星能够与员工、与顾客、及至整个人类社会无障碍地进行沟通， 并以此表现出三星贡献于人类社会的理念。 蓝色代表深邃、稳重，给人以信任感，表达出三星以科技为本，并通过创造 最优产品与服务赢得顾客依赖的形象。标志上的名称是采用在世界各地发音 相同，且容易记忆的世界通用的语英语，更加符合三星定位于全球，立志成 为世界超一流企业的追求。
“铁三角”决策模式
三星电子组织结构图 首席执行官
客 户 服 务 管 理 中 心 动 态 稳 定 控 制 中 心
技 术 中 心
设 计 管 理 中 心
机 电 一 体 化 中 心
管 理 支 持
全 球 市 场 营 销 部
国 内 销 售 部
中国总部
地区总部 北美 中/西部 美国 欧洲 独联体 东南亚 中东 中国 日本
应对方式
从表面上看，这两条文化主线自相矛盾，其实不然。这种东西方跨文化结合的 方式，在某种程度上，赋予了三星独特的竞争优势。 保守传统文化中强调的集体主义和忠诚能很好的团结和凝结所有三星人的力量 形成强大的合力，同时能坚决贯彻、执行上级传达的精神和命令，执行力得到 有效保障。 开放的新时代文化则保证三星能够不断吸纳来自外部的新鲜事物，同时对身边 潜伏的危机保持必要的警惕。这种开放的心态和积极进取心犹如推进器不断带 领三星人创造出一个又一个骄人的成绩。
企业文化
• 人才第一 • 最高志向 • 引领变革 • 正道经营 • 追求共赢
产业布局
垂直整合的产业 布局 涉及电子、金融 、机械化工、贸 易服务等领域
企业核心价值观
组织结构
• • • • • •
“命令—控制型”管理模式 结构调整本部 改革公司董事会制度 以事业部为中心经营 不断简化决策程序 经营监察组
2011年
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
厂商
IBM 三星电子 佳能 松下电器 东芝 微软 索尼 精工爱普生 鸿海科技 日立
数量（件）
6180 4894 2821 2559 2483 2311 2286 1533 1514 1465