海外员工属地化管理探索及体会大庆油田工程建设有限公司土库曼项目部李中秋、赵亚楠摘要：本文以土库曼斯坦项目部员工属地化管理为例，从海外员工属地化的优势、劣势、所面临的困难，以及为解决困难，在实践中摸索出的一些转变思想、健全管理，优化调整等方面的经验，来探讨海外项目员工属地化方面的一些问题。

关键词：员工属地化优劣势现实状况管理在大庆油田公司“走出去”政策的推动下，大庆油田工程建设公司海外项目不断增加，海外市场不断扩大。

工程建设公司在进军海外市场时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。

大庆油田工程建设公司土库曼斯坦项目部作为工程建设公司最早开拓海外市场的队伍之一，在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验，本文以土库曼项目部员工属地化管理为例，探讨海外项目员工属地化管理的一些问题。

一、海外员工属地化理念海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。

属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。

属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。

属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。

这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。

在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。

二、土库曼项目员工属地化优劣势分析员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，到达项目节约成本，提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。

下面以土库曼斯坦项目为例，探讨一下员工属地化的优劣势。

1、当地员工属地化的优势（1）有利于降低项目人工成本。

在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。

例如：土库曼项目工程施工期间，项目部的所有办公车辆司机及普通施工机械的操作手均雇佣当地员工，这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。

（2）减少人员空缺，有利于项目的管理。

由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。

而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。

（3）促进交流和融合，有利海外工作的开展。

由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。

但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。

（4）促进当地就业，有利于树立企业形象及市场开发。

中石油作为知名国际能源企业进入所在国从事经营活动，无论在政治上、经济上还是在环保问题上，都必然成为当地社会舆论的焦点。

满足当地政府对在土库曼施工的人员比例3：7要求，即三名外籍员工到土国施工，要雇当地土库曼人七名，不仅能解决当地居民的就业问题，为当地政府带来较好的经济效益和社会效益，同时也让我们企业能更好、更快的被当地社会所接纳，在当地树立良好的国际企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造了有利条件。

2、当地员工属地化面临的劣势（1）文化的差异是员工属地化发展的最大困难。

海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并适应当地文化。

由于我们从事的项目都在经济、文化相对比较落后的国家，当地居民普遍存在较强的名族自卑感和排外心理，很容易在项目运行中产生民族对立的情绪，影响项目的和谐稳定。

因此如何融入当地文化，尊重他们的习惯在海外项目管理中变得十分重要。

例如土库曼斯坦信奉伊斯兰教，不吃猪肉；吃饭时主人不会向客人提问题，要待客人吃饱饭后，由客人先谈话，这是一种礼貌；在交谈中，土库曼人从来不打断对方的谈话。

在谈论问题时不大吵大嚷，认为吵闹是不体面的行为。

晚上举办结婚仪式；因当地大部分地域是沙漠，水比油贵很多，当地人加油是免费的，但水是很宝贵的；喜欢唱歌跳舞，就算是天天要上班，也会每天跳到很晚，等等。

所以，在了解东道国文化之后，要寻求一个平衡点，缓解文化冲突。

另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。

（2）当地员工技术水平较低制约属地化的进程。

对于我们工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常出现的情况，那么我们希望招聘的员工能够迅速顶岗。

但目前的情况却不是很乐观。

例如：土库曼项目地处沙漠，我们的当地员工多来自于附近的居民，基本不掌握生产技术，生产部门使用积极性不高，那么就造成了我们员工属地化的推进工作进展缓慢，需要项目花费较大精力进行培训才能上岗操作，成为了制约属地化发展进程的重要因素。

（3）对中方员工海外管理能力提出更高的要求。

由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律进行管理和使用当地员工。

特别是在项目施工现场，自然条件恶劣、施工任务重、突发情况多，那么对于当地员工的管理就更要时刻注意，这些情况都对我们中方员工的海外管理能力提出了更多新的要求。

他们不仅要懂语言、还要懂法律、风俗，在处理问题更要谨慎，情绪要更稳定等等。

因此尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的重要任务。

三、当地政府的用工政策及中石油属地化要求为了促进本国经济发展及就业，培养本国员工，各国都制定了相应的针对外国企业的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外国企业使用本国员工。

劳务许可一般当地政府只颁发给外国企业的外籍高层管理人员及特殊专业技术人员，对于本国可以满足的岗位要求在本地招聘。

这种劳务许可制度一方面提高了赴境外人员的标准，另一方面促进了企业的员工属地化发展。

另外各国还通过强制的劳务比例要求，促进外国企业的属地化，例如中亚地区的一般劳务比例要求为3:7，如哈萨克、土库曼等。

就是说有3名外国人员在境内长期工作，那么需要招聘7名当地员工就业。

通过以上这些措施，当地政府也在促进外国企业的属地化发展。

中国石油在实施海外战略以来，通过各种措施促进海外企业的属地化发展。

一是经济手段，对于海外项目按照每个中方人员30万人民币标准确定项目立项人数，避免海外人员冗余，保证海外的经济效益；二是行政手段，对于赴海外人员实行严格的培训制度，要求出国人员要通过外语、防恐、HSE等多项培训，优化海外人员的素质结构。

通过这些措施的实施，赴海外人员的数量及素质相应得到控制。

对于工程建设公司这样劳动密集型的单位，这样的约束政策对工程建设进度有一定的影响，但反过来也是对属地化工作的促进。

四、土库曼项目员工属地化状况自2008年10月，大庆油田工程建设公司土库曼斯坦项目部进驻土库曼斯坦阿姆河右岸天然气工区以来，项目部一直将属地化发展作为项目管理的重要组成部分。

截止2010年10月土库曼项目部共有土库曼当地员工253人，其中管理人员2名，操作人员251人，当地员工主要分布在现场辅助作业、办公服务、车辆驾驶、后勤服务、安保等领域。

目前土库曼项目部员工属地化率已达到70%以上。

在员工属地化管理方面，土库曼项目部同样经历了从陌生到熟悉的过程，经过2年的发展，虽然在员工属地化率及属地化管理上有了一定的进步，也深知属地化发展的优势所在，但同样也面临属地化发展推进缓慢的情况，主要问题如下：1、当地员工队伍结构仍不合理，亟需进一步优化调整。

由于前期工程工期紧张及管理上缺乏成熟经验，当地员工来源集中在一个区域，个人素质普遍不高，自我约束能力较差。

当地员工素质问题直接造成在本地员工管理上存在较大难度，亟需通过绩效淘汰机制优化员工素质结构。

2、当地员工的技术水平较低，短期内不能达到生产部门的要求。

由于当地员工技术水平较低，因此能从事的工作面窄，工作效率也不高，这种情况直接造成了基层生产单位使用当地员工的积极性不高。

虽然通过项目培训，今年这种状况有一定程度的转变，但还是在很大程度上制约了员工属地化的进程。

3、对于员工属地化管理，缺乏成熟管理经验和有效方法。

虽然土库曼项目部属于工程建设公司中最早开拓海外市场的队伍之一，但前期工程项目部仅限于施工，对于属地化发展等管理部分而言涉及很少，因此造成相关管理人才不配套，管理经验和方法缺乏。

现阶段仍属于“摸着石头过河”的探索学习阶段。

以上属地化管理的问题是土库曼项目部在本项目管理中遇到的突出问题，这些问题也是比较典型的，在其他项目中也可能会出现。

五、海外员工属地化管理的经验及认识1、转变思想，加快员工属地化的程度由于工程建设公司各单位海外施工管理经验有限，因此项目管理者多热衷于使用中方操作人员，特别是在一些相对简单的工作岗位上，管理者也认同使用中方人员。

这种思想的存在，必然影响项目属地化的发展，增大项目的成本，因此在海外项目管理中，在员工属地化方面转变经营管理思想应该是最重要的。

2、依法管理、建立健全属地化员工管理制度在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化，对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度。

这样一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。

在海外，项目一旦陷入法律纠纷，很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。

3、倡导中外员工平等，加强沟通建立和谐雇佣关系在项目管理上，项目管理者应站在全局的角度考虑，将外方员工同中方员工同等对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等方面要一视同仁，不能搞双重标准。

另外由于存在文化差异，要尊重当地员工的风俗习惯，加强同当地员工的联系沟通，建立和谐稳定的雇佣关系。

4、制定完善管理制度，加强绩效考核和能力培训，管理规范化。

从目前中石油进入的国家看，主要是广大的亚非拉发展中国家，当地员工的技术水平及员工能力素质普遍不高。

以土库曼为例，该国家以游牧民族为主，性格粗犷、生性自由散漫，因此项目建立严格的绩效考核办法和管理制度是提高当地员工劳动效率的必要措施。