海外项目员工属地化管
理探索

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海外项目员工属地化管理探索
摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地
员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实
施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好
和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目
成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课
题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。

关键词：海外项目；员工属地化
海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营
时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人
力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当
地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树
立企业良好形象。实现员工属地化，是提升中国企业国际
市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国
际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内
部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争
力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目
经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个
过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工
程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现
跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项
目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，
主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地
化、采购属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切
联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势
员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程
中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国
的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、
培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配
合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成
本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目
的。
（一）有利于降低项目人工成本。
在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种
可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低
因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成
本。相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美元
左右，其工作满一年还不足一名中方人员的一张往返机
票；当地技工或专业技术人员月薪相比中方人员差距也较
大。所以，我们公司在委内瑞拉项目实施过程中，所有办
公机车、普通机械操作手和一般施工人员均雇佣当地员
工，既能降低人工成本，又推进了项目属地化的发展。
（二）弥补人员空缺，有利于项目管理。
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等
原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理
的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情
况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培
训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降
到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会
的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学
习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当
地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中
方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地
开展各项工作。
三、海外员工属地化管理措施
（一）建立当地工程承包企业文化。
在实施属地化战略时，建立适合当地的工程承包企业
文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化
习惯，不能简单地把国内的企业文化和做法照搬到国外。
其企业文化是否合适，关系到项目部能不能融入当地社会
的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高
素质人才，甚至关系到当地居民和市场对于该企业及其产
品是否认同的重要问题。适应当地文化，建立本企业的特
色氛围是国际工程承包企业顺利实现属地化的重要一环。
（二）建设文明工地。
项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员
的统一管理。雇员一经录用，即发放印有公司酥竞凸ず诺
陌踩帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严
禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，
不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉
感。充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，
工程进度得到了保证。

（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务
农人员，第一次到一个新的领域工作。一方面对中国文
化、公司文化和公司相关制度不了解； 另一方面对工作技
能不熟悉， 很难满足工作实际需要。公司可以采取集中的
方式，也可以采取以班、组为单位的方式进行有针对性的
培训， 比如： 钢筋班对工人进行钢筋安装培训、混凝土班
对工人进行混凝土施工工艺培训、木工班对工人进行木工
工具使用和模板加工工艺等方面培训，不仅可以使当地工
人尽快掌握实际工作需要的技能，也可以使当地工人更好
融入到中国文化与公司文化中。
（四）提倡平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
在海外项目员工属地化管理上，中方员工应尊重当地
员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划的对当地
员工开展技能培训。加强同当地员工的联系沟通，争做他
们的“良师益友”。项目管理人员应站在全局的角度，进一步
缩小和当地员工的差异对待，特别是一些细小的方面，如
福利待遇，当地节日，劳保用品、处罚等方面同等对待，
从而建立和谐稳定的雇佣关系。
四、总结
属地化管理是国际工程承包商的通行做法，其内涵随
着国际工程管理方式的不断深入已成为工程企业在海外项
目降本增效、提升核心竞争力的关键要素。为顺应集团公
司海外战略，在员工属地化管理方面，项目部应当注重建
立当地特色的企业文化，建立健全管理规章制度，从而有
效地降低项目的运营成本，开拓海外市场。
参考文献：
[1]李中秋、赵亚楠海外员工属地化管理探索及体会[J].
山西建筑，2012（13）.
[2]韦冠科.水利企业国际化进程中的人才属地化管理研
究[J].山西建筑，2013（08）.