职能中心 支持流程
产 品 本 部
商 流 推 进 本 部
涉 外 推 进 本 部
资 金 流 Leabharlann 进 部推进本部核心流程
图 2 海尔集团流程再造后的组织结构创新
超事业部制流程式结构
运行原因： 实现了全集团范围内统一营销、统一采购和 统一结算；成立了独立经营的服务公司，使各职 能管理部门能直接面对市场并形成完整的专业化 流程体系；变职能型组织结构为流程型网络体系 结构，变垂直业务结构为水平业务流程，首尾相 接、完整连贯；降低了成本，提高了产品竞争力
总裁 职能经理 B 矩阵结构 研发 采购
图 海 尔 集 团 的 组 织 结 构 演 变 示 意 图 1
人事
项 目 经 理
营销
财务
A 项目
B 项目
C 项目
以 项 目 小 组 为 主 ， 易 于 攻 关 ， 但
与 职 能 部 门 矛 盾 太 大
整 合 外 部 市 场 资 源
个性化 需求信息 物 流 制 造 OEC 海尔文化 商 流 满足个性化需求 的产品 产品
海尔集团
保 卫 中 心
法 规 中 心
人 力 资 源 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
厨 卫 电 器 部
洗 衣 机 本 部
空 调 本 部
信 息 产 品 本 部
制 冷 产 品 本 部
技 术 装 备 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
涉 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 部
海尔集团的组织结构演变
2011级工业工程01班 20102307 周心悦
集团简介
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增 长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美 誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发 展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多 个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现 出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的 第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣 经”。
THANK YOU！
C 流程式结构 使每个部门、员工都面对 市场，变职能为流程，变 企业利润最大化为顾客 至上，海尔文化、OEC 管理是实施市场链和流 程再造的基础。
直线职能制
运行原因： 内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低
转变原因： 对市场反应太慢
事业部制
运行原因： 每个事业部是一个小企业，高层可从日常管 理中脱离出来，把重心放在战略思考上
转变原因： 反应迟钝，效率低下，企业由上至下一级传 一级，职工只面对上级，没面对市场，各行其事
矩阵结构
运行原因： 管理职能不再是程序化的由上至下，各个事 业部也不再各自为政 转变原因： 项目小组不是一个实体，职能松散；项目管 理部门彼此没有制约；无法搭建信息平台，不利 于实现真正的市场链管理；小组问题不统一，总 部统一管理职能极其乏力
转变的发生
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非 平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这 个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果 一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的； 所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平 衡，在非平衡时再建立一个平衡。
A“金字塔式”结构 初期易于控制，便于强化管理和解决混乱 的局面，但规模一大就暴露出其弊端。