企业综合生产计划
8.1生产计划系统
生产计划系统框架
综合生产计划（aggregate production planning）,被 扩展为产销计划（sale & operations planning, S $ OP）
需求管理 需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式
主生产计划(master production schedule, MPS ) 主生产计划是生产计划系统的核心, 是生产制造系统与市场 营销系统的界面。
计划 4加班加点——在正常工作时间内用固定人数的工 人进行生产，满足所有预测需求量加班完成其余生产需求 量。该计划中工人人数难以确定。但其目标是使 6 月份的 期末库存与安全库存尽可能接近。
应用举例：方案 3 、 4
方案 1 增、解聘的工人
1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 总和
生产需求量（根据表）
constant production rate plan)曲线，与累积生产要求曲 线相切，然后检查其是否可行 选择介于最低恒定生产率曲线与累积生产要求曲线之间的更 好的计划方案，使总成本水平尽可能低
图解法的例子
生产计划图解法基础数据
生产期间 需求预测 累计需求 累积生产 恒定计划 最低库存 初始库存 最优计划 MCP计划
综合生产计划的图解法
累积生产要求(Cumulative requirement)
累积生产要求 = 最低限度期末库存水平 + 累积的顾客需求
t
CRt MIt Di
图解法的步骤：i1
作出累积需求曲线 加上适当的安全库存，作出累积生产要求曲线 以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimum
方案 2库存调节——在正常的工作时间内用固定人数的工 人进行生产，以满足最小的预测需求量就是通过库存来调 节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时， 由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将 利用库存来满足需求，库存就会减少。。
应用举例：方案 1 、 2
计划 3外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分 采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。
加班成本：加班工资； 改变生产率成本：雇佣、培训与解雇人员的成
本。 库存成本：主要组成部分是库存占用资金的成
本。 缺货成本：包括由延期交货引起的赶工生产成
本、失去企业信誉和销售收入的损失。
生产计划的核心问题：生产能力与需求不均衡怎么办？
策略1：调整生产率 策略2：调节需求
调整供给（调整生产能力）
能力计划编制与管理技术
相应的生产计划 综合生产计划
主生产计划 物料需求计划 车间作业管理
负责人 上层管理人员 上层管理人员
生产计划员 车间计划员
计划期 长期
中长期 中期 短期
计划范围
公司、厂级 厂、车间 车间
车间
能力计划编制与管理技术
8.2综合生产计划概述
综合生产计划的计划期为 6-18 个月
综合生产计划是主生产计划前制定的
（ 1 ）改变库存水平 （ 2 ）新聘，解聘来改变劳动力的数量 （ 3 ）超时或减时来改变生产率 （ 4 ）转包：更高的工资，失去顾客的可
能 （ 5 ）聘用非工作日的工人：超市、餐馆。
需求的调节
方法 1、提供价格诱导刺激需求 2、高峰需求时期的延期交货 这种策略仅在顾客愿意等待且不减少其效用
或不取消其订货条件下适用 3、导入互补产品 设法使不同产品的需求“峰”和“谷“错开
综合生产计划采取的策略
1）追逐策略 ( Chase strategy)（实质是改变生产率） 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。 稳定的劳动力水平——变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间，进而改变产量
（生产时间÷每人每月工时）
新增工人数
0
0
0
0
8
21
（假定期初工人数等于 1 月份
的 53 人）
招聘费（新增工人数×$200 ） $0
$0
$0 $0 $1600 $4200 $5800
解聘人数
0
6
17 5
0
0
解聘费（解聘人数×$250 ） $0
$1500 $4250 $1250 $0 $0
$7000
正常人工成本（所需生产
i 1
i 1
综合生产计划的主要任务：
满足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求） 维持期末库存的合理水平 (Make-to-stock) 使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平） 尽量使生产率保持恒定
综合生产计划问题的规范表述：
对于计划期 T 的每个期间 t ，给出需求预测 Ft，然后依次 确定各个期间 t=1,2,…,T 的生产水平 Pt，库存水平 It，和雇 工水平 Wt，使整个计划期的相关成本最小化。
主要目的：明确生产率、劳动力人数和当前 库存的最优组合
描述：在已知计划期内，每一时段 t 的需 求预测量为 Ft,以最小化生产计划期内的成本 为目标，确定时段 t=1,2,… T 的产量 P ， 库存量,劳动力水平Wt
综合生产计划考虑的成本项目
正常生产成本：是计划期内生产某一产品的固 定与变动成本；
正常人工成本（每天 8 小时） 加班人工成本（ 1.5 倍正常人工费用）
4.00$/小时 6.00$/小时
应用举例：费用
总生产计划需要数据
1月 2月 3月 4月 5月 6月
期初库存
400 450 375 275 225 275
需求预测量
1800 1500 1100 900 1100 1600
安全库存（.25* 需求预测量） 450 375 275 225 275 400
长期
预 测
中期
短期
3.分销计划
6.成品 装配计划
2.需求管理
4.订货合同
长期资源计划 1.综合生产计划
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
工业生产计划体系
需求预测
综合生产计划 （合计）
资源计划
主生产计划
产品或零件族 ( Families )，具有相似特征和 相似制造工艺的产品或零件品目的组合；level 2：综合生产计划Aggregate Planning ，主生 产计划 MPS的对象。
产品类 ( Types )，又称为产品系列，归入产品 类的产品属于不同的产品族，但都具有相似的需 求特征和近似的单位工时定额；level 1：综合生 产计划 Aggregate Planning
2）平准策略 ( Level strategy ) （实质是稳定生产率） • 可以用浮动的库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与
剩余产品，保持稳定的劳动力数量与产出率。 3)混合策略 采用两种或者两种以上的策略组合。
•8.3 综合生产计划的图解法
综合生产计划的主要任务
生产计划的恒等式：
t
t
It I0 Pi Di
$2816 $2432 $2688 $2688 $2816 $1560 $16000
物料需求计划 能力计划
只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行 的
生产控制 生产计划系统必须形成一个“闭环”
•生产计划系统
生产计划的三类对象
单个品目 ( Individual items ) ，可以是指单 个产品、单个零件或单个原材料品种；是生产计 划的最细微、最基本的对象，也是MPS、MRP 和详细作业计划的对象。 level 3：
生产需求量（需求预测量 +安全库存-期初库存）
1850 1425 1000 850 1150 1725
期末库存（期初库存+生 产需求量-需求预测量）
450 375 275 225 275 400
应用举例：生产需求
方案 1增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人， 在需求小时可以裁减工人这种做法不一定永远可行，如对 技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不 是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产 品质量下降和一系列的管理问题。
22 19 21 21 22 20 125
期初库存 安全库存
库存
400 件 月需求预测量的 25%
费用
材料成本 库存成本 缺货损失 分包边际成本
100.00$/件 1.50$/件·月 5.00$/件·月 20.00$/件（分包费用-材料费用）
招聘与培训成本 解聘费用 单位产品加工时间
200.00$/人 250.00$/人 5 小时/件
1~2
30 30 60 90 30 30 60 70
3~4
30 60 120 180 60
70 70
5~6
120 180 240 270 60
80 70
7~8
90 270 300 360 30
60 70
9~10
60 330 360 450 30
60 70
11~12 30 360 390 540 30
30 70
累积生产要求 CRt
600 500 400 300 200 100
0 123456
累计需求 累积生产 恒定计划
综合生产计划的图解法示例
500 450 400 350 300 250 200 150 100
50 0 123456
系列1 系列2 系列3 系列4
8.4 综合生产计划的表上作业法 mm表上作业法的例子
量）
缺货损失（缺货件数×$5 ） 安全库存（根据表） （正数）多余库存 （期末库存-期初库存）
$0
$1380 $160 $0 $0