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战略采购的特点
• 合作性的企业,双方在一起工作,通过价值 链创造共同的利益；
• 打破两个公司的界限,使得1+1=3
• 通过业务和关系的目标来获得共同利益 的合作伙伴.
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• 战略采购需要以一种开放的、整体的 观点来对待采购。
• 战略采购实施的关键不是一套采购的 技能，而是范围更广泛的一套组织管 理能力。
• 不同的组织在创建采购战略时应用了不同 的方法，并且关注的是不同的问题。
• 企业会针对不同的产品制订不同的采购战 略.
一汽的采购战略
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采购战略
不同类型的原材料,适合不同的采购战略;
• 比如关键重要的材料,适合建立战略联盟; • 而批量大,标准化的材料,适合进行集中采购;
那么,在企业中,应该如何对采购物资进行分类 呢?以便确定不同的采购战略
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建立并维持供应商关系
• 建立并维持供应商关系，为与供应商长期 合作打下了基础。
• 信任虽然不是合作关系的一个充分的基础 ，但缺乏信任将肯定会阻碍充分的合作。
• 有效的合作关系是建立在目标一致、相互 依赖以及对供应商的能力充分了解的基础 上
• 第11章专门讲到供应商关系管理 21
整合供应网
• 当公司与供应商的关系变得更为错综复杂 时，这些关系看起来更像是一张网而不是 一条链。
减少同质供应商数量， 提高采购集中度。
战略管理
规划战略合作
挑选优质供应商配合 采购战略，降低企业 采购风险，获取议价 优势。
整合目标
减少供应 商数量
提高采购 集中度
挑选战略 合作伙伴
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华北电网供应商管理现状
• 华北电网2010年底在册供应商共2097家。 • 目前已对供应商实现资质评价 • 对采购物资实现四象限分类 • 但大量供应商导致采购过于分散，供应商
• 竞合关系
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竞合关系
• 在日益激烈的国际国内经济、政治、文化 等社会各个方面的竞争 和多元化多极的合 作中衍生出来的。
• 表示参与事物的双方或多方保持一种即竞 争又合作的关系。
• 在竞争中共同发展进步、实现优胜劣汰， 在合作中谋求更好的共存方式。
• 英“copetition”是competion（竞争）和 coopearation（合作）的组合词语
• 处在这样一个复杂网络中的公司，它们的 物流管理成为关键中的关键，因为低效率 供应网的成本可能是巨大的。
• 参考：价值网 世界是平的 在平的世界 中竞争等。利丰做的就是整合供应网
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供应网络整合方案 供应商整合
供应关系整合
整合步骤
整合依存关系
剔除难以实现长远合 作或合作关系不紧密 的供应商
整合网络结构
利丰的成功在于能和其供应商一起，研究 出客户需要的产品。
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再比如， 铁路总公司为了满足高速铁路建设的需要
，与包钢、鞍钢等几大主要钢铁企业合 作，共同研发并生产满足高铁需要的钢 轨。 包钢的钢轨生产基地 这种行为对铁路总公司而言，是一种战略 采购行为。
7பைடு நூலகம்
• 前几次课讲了采购方式的变革,无非 是为了实现低成本和高效率。包括招 标采购、电子采购、集中采购、订单 采购等等。
• 蒙牛集团这种实质谈不上供应链，是集 团内部的供应链，但也是加工厂与供应 基地一起合作，提供优质的产品。
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• 我们第一次课上讲的利丰集团，正是拥 有其庞大的亚洲地区供应商网络，才得 以实现其向欧洲和北美等地区销售的战 略实施。
• 对利丰而言，每个供应商不是他一次性 的合作伙伴，而是随时可为他服务的战 略合作商。
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什么是战略采购? 战略采购有哪些特点?
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战略采购
• 战略采购又称为双赢采购，是一种新 兴的在合作关系与竞争性关系之间寻 求平衡的采购模式。
• 战略采购 ”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致 力于战略采购 研究 和推广工作，己为全球500强 企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
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发展全球供应基地
• 供应基地从国内市场向外扩展主要是基于 以下两点考虑，一是寻找低成本的供应商 ，二是支持公司全球化运作。
• 全球扩展给某些企业带来了管理上的难度 和更多的挑战。
关于全球采购，书上有很多实例.
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十四步法
• 第1步“组织先行”：建立跨部门的战略采购小组 • 第2步“物以类聚”：按物理属性对物料进行分类 • 第3步“摸清现状”：采购支出分析、识别改善的机会 • 第4步“需求整合”：归总合并相同或类似的需求、需求标准化 • 第5步“摸清市场”：分析供应市场（五力竞争分析、SWOT分析） • 第6步“物料分类”：按采购管理属性对物料进行分类，为正确指定
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复习思考题
•战略采购与一般意义的采购的主要区别有哪些？ •创建战略采购战略的基本原则有哪些？ •什么是利用供应商创新？ 企业应如何利用供应商创新？ •你认为企业在什么条件下应发展全球供应基地？ 为什么？
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三个层面建立联盟的方法
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• 第14步“供应商管理”
案例5-2 某汽车制造企业在全球性资源中构建组织能
力
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回答下面的问题
案例的实质是一个汽车企业如何“发展全球 供应基地”的过程。
在这一过程中，企业做了哪几件事？如何 做的？对你有什么启发？
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本章总结
1、采购的观念不断更新：从竞争性采购到合作 性采购；从成本为中心到战略为中心。 2、战略采购不同于以往的采购模式变革，不仅 仅是对采购效率的提升和成本的节约，更重要的 是为企业的整体战略服务。 3、战略采购的提出是基于经济全球化、采购全 球化的视角，是基于在全球范围内寻找最优的资 源、最优的合作商。 4、战略采购不仅限于观念的更新，目前已形成 了一套基本的原则和可操作的方案。
采购策略提供指南 • 第7步“设计差异化的物料分类采购策略” • 第8步“选择优于培养”-供应商开发评估与选择，从源头上保证供应 • 第9步“采购谈判”：采购谈判八步骤详解 • 第10步“供应商平滑转换” • 第11步“供应商分类”：依据采购管理属性对供应商进行分类，为制
定适当的供应商管理策略提供指引 • 第12步“供应商分类管理策略”，全方位的供应商管理策略介绍 • 第13步“与战略协作型供应商建立战略联盟”：在战略、职能及操作
管理未能突出重点。2010年采购数据显示 ，93.25%的供应商采购金额仅占总额的 15.48%。140家供应商提供了84.52%采购 额，但并未进行重点管理。
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利用供应商进行创新
• 利用供应商进行创新是指公司与供应商一 起对技术进行研发和管理。
• 例如，企业与供应商之间共同合作进行的 新产品研发，并设置积极共同的成本目标 ，推动成本的降低而不破坏彼此之间的合 作关系。
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战略采购的组织能力
公共的能力 ◆总成本建模 ◆创建采购战略 ◆建立并维持供应商关系
不同的能力 ◆整合供应网 ◆利用供应商创新 ◆发展全球供应基地
看书后本田的案例,理解上面六种能力, 本田的案例,给你哪些启示?
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• 三元主义哲学(坐在桌前看世界，有井底之 蛙的危险)
• 同一农场上的谷仓
• 目标成本法
采购并不是单纯以成本为基础。而是 要与战略配合。
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一汽的捷达、宝来车等，只所以质量保证 、价格合理，并在中国最早走入家庭， 关键不是其自身的技术过关
而是其和德国大众多年合作，购买并使用 德国大众的发动机。
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比如蒙牛做牛奶，战略成功与否最重要的 是其牛奶的来源，即奶牛基地。
• 而奶牛的上游就是没有污染的草地。这 是条供应链，体现采购的战略地位。
• 但是战略采购不能单纯地理解为采购 方式的变革，而是一种“观念”的变革 。
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战略采购不是采购方式的变革， 而是采购管理理念上的变革。
观念的变革比模式的变革还重要。
新的观念就是“长远的、发展的 眼光”
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• 绝大多数情况下，采购都需要有 战略眼光，要适应公司长远需要 ，而不是“一次性”的买卖。
• 而战略采购的提出者，还提出了 更为具体的“战略采购”举措。
第五章 战略采购
1、战略采购的含义 2、战略采购的实施 3、本田公司开展战略采购的案例 4、某汽车制造企业全球性资源的
构建
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举例说明:采购与企业战略的关系
战略管理中研究了关于企业不同战略 • 国际化 • 品牌化 • 差异化 • 成本领先战略 • 聚焦战略
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汽车业差异化经营战略:
高档次的汽车需要采购高性能的配件; 低档次的汽车需要采购低性能的配件;
• 细微之处入手----焊接方式的改变
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总成本建模
• 总成本建模是通过成本模型去揭示被采购 物品及服务的成本构成，它是最基础的一 个能力。
• 例如，麦当劳公司多年来和供应商一起合 作，开发出一种优化厨房成本的模型
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创建采购战略
• 采购战略类似于一个企业战略。做得好就 可以为企业带来丰厚的利润。