0级：
安于现状，不 追求个人技术 或专业修养方 面的进步。
0级： 不能清楚地表 达自己要讲的 内容或不能说 服别人听从自 己的观点。
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评估模型3：五项素质（3/3）
坚韧性
坚韧性是指能够在艰苦或不利情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性 的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷
影响力
成就导向 坚韧性
2级
1级 2级
1级
1级 2级
1级
1级 1级
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管理转变和 变革-新组织 创建
Strategic Partner 战略执行者
Processes 流程
Dave Ulrich’s模 型 Functional Expert
职能专家
构建高效率的体 系-组织再造
员工的创导者
提升员工能力和 敬业度-提高资源
Day to day Operational Focus 日常操作
公司 人才类型
执行型人才 执行型
有效达成目标的执行人员或操作人员，如组 长、文员、会计、操作工等作战单兵。
运营型
应用说明：企业根据发展的不同阶段和战略诉求，可合理配置人才组合
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不同类型人才必备素质要求
依据五项基本素质模型和公司的实际情况，建议设立公司三类人才的最低素质等级如下：
基本素质 主动性 概念思维 开创型 2级 2级 运营型 1级 1级 执行型 1级 1级
3级：敢冒经过 评估的风险 3级：综合策略 2级：设身处地 运用复杂的策略 影响他人或通过 微妙的幕后操作 使别人接受自己 的观点。 2级：挑战目标 1级：追求更好 努力将工作做得更 好，或达到某个优 秀的标准。 为自己设立富有挑 战性的目标，并为 达到这些目标而付 诸行动。 在仔细权衡代价 和利益、利与弊 的基础上作出某 种决策，为了获 得更大的成功， 敢于冒险。
人才和高潜质人才，对于关
键人才的晋升、调整和重点 使用提供决策支持。
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评估模型1：四层管理岗位层级的关键区分
层 级 总裁|总经理 副总裁|副总经理 描 述 某一业务模式的创立者，从纷繁复杂的业务环境中找到突破口，清楚定位精准客户、带 领团队实现产品实现、确保业务成功交付，以及关键人才的获得、评价和保留等。 新业务或者传统业务关键问题突破者，在既有战略方向的指引下，从零开始组建团队、 找到客户、成交第一单、关注竞争对手， 聚焦核心业务的内外部成功因素。 部门全面经营者，负责日常管理，如费用、收入、流程、人才选拔、人员培养、绩效评 价、业务改进，对部门业绩负责。 业务尖兵，带领一个小组完成业务日常运作，擅长单点突破，是该岗位的业务能手。
关键人才评估报告
提纲
测评开展的理论与模型介绍
测评结果与分析
整体评估与改进建议 关键人才任用建议
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测评说明
胜任度评估
该评估旨在对干部队伍的现 状进行分析，从四个层级的
五项素质评估
对每个关键人才发展潜力的 评估，从中识别未来的领军
关键区分入手识别干部的责
任履行情况，并从四个关键 项目中干部的表现识别干部 的管理胜任力，寻找干部成 熟性差距与改进方向。
静和稳定的情绪状况；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消
极情绪的干扰。
3级：解除掉 2级：干得成 1级：打不垮 在工作中能够保持良好 0级：经受不了批评、 的体能和稳定的情绪状 挫折和压力。 态 在艰苦的环境下坚持工 作或在较大的压力下坚 持完成任务 通过建设性的方式解 除他人的敌意或保证 自己情绪的稳定，顺 利完成任务。
不能控制自己的情 绪或在困难面前放 弃努力。
面对挫折时能够克制自 己的消极情绪（愤怒、 焦急、失望等）。
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公司人才组合类型定义
开创型人才
如：刘备 开创业务新模式或突破业务瓶颈的领军人物， 如销售总监、技术专家、副总、总经理等。
开创型
如：诸葛亮 如：张飞
运营型人才
在战略指引和现有业务模式下，能够配置相 关资源并组织运行以达成目标的部门管理者， 如部门经理、部长等。
的观点的行为特征。主观上必须具有让他人接受自己
的想法的愿望，客观上个人并没有权利将自己的意愿 强加给别人。
1级：直接说服 通过想别人讲述理 由、证据、事实、 数据等方式，直接 说服别人。或者给 别人留下好的印象， 以便获得别人的认 可。 联系对方的兴趣和 利益去说服对方或 同时采取多种方式 影响他人。
总监
部门经理 主管
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评估模型2-管理胜任力模型
实践公司既定 战略并取得结 果-战略落地 Long-term Strategic Focus 长期战略 Change Agent 变革能手 People 人 Employee Champion
等级说明： 缺失：指完全没有相应层级的 管理胜任力 不足：有，但不够 具备：完全具备该层级管理胜 任力的优秀者
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评估模型3：五项素质（2/3）
影响力（施加影响）
施加影响是一种试图去说服、劝服、影响或给他人 （个人或组织）留下印象来让他们赞同或支持说话者
成就导向
成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的 愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任 务。这种人在工作中有强烈地表现自己的能力的愿望，不断 地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
2级：触类旁通 1级：简单类比 运用复杂概念的能 力。 能够借助学习到 的理论知识、对事 情发展趋势的总结 和过去在处理其他 问题时所取得的经 验，对眼前的问题 进行整体分析和处 理。 将所学到的复杂 概念及方法加以修 改并灵活运用以适 应具体情况。 3级：深入浅出 将复杂的情况或 观点简单化，通俗 化，能够清晰有效 地解释。 能把各种想法， 问题及观察的结果 “拼装”成清晰好 用的说明。 能够用更加简洁 的方法阐述所学到 的知识和所观察到 的现象。
并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、
或创造新的机遇。 提示：主动性≠态度积极却并无建设性的行为 3级： 2级： 1级： 0级：
主动行动 主动思考 快速行动 未雨绸缪 提前行为，以便 创造机会或避免 问题发生
0级：
不能准确而周密 地考虑事物发生 的原因，或者不 能根据已有的经 验或知识对当前 所面临的问题做 出正确的判断。
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评估模型3：五项素质（1/3）
主动性
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于 发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，
概念思维
概念思维是一种识别表面上无明显关联的事情之间的内部联系 和本质特征的能力。在面对复杂问题或现象时，尽管信息不全， 能够迅速抓住问题要害或敏锐地发现潜在机会，高屋建瓴，一 针见血、一语道破。 提示：概念思维≠归纳演绎能力
不会自觉地完成 工作任Байду номын сангаас，需要 他人的督促。不 能提前计划或思 考问题，直到问 题发生后才能意 识到事情的严重 性。
及时发现某种机 遇或问题，并快 自觉投入更多的 努力去从事工作。 速作出行动。
根据经验进行全面 认识 审视手头的信息 时，能够看到事物 的全貌、发展趋势， 或发现整体中缺失 （或没有显现出来） 的部分 。 能够辨别当前情 况同过去的经历之 间的相同之处和不 同之处。