“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而 “克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的 模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克隆 的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。 主要的兼并扩展案例有： 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60％股份 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司
海尔国际化战略浅析
MADFROG小组 2003-3-16
报告内容
1. 2. 3. 4. 5. 小组成员简介 报告的主要观点 海尔集团的总体战略 海尔集团的跨国管理 感谢
报告内容
1. 2. 3. 4. 5. 小组成员简介 报告的主要观点 海尔的集团战略 海尔集团的跨国管理 感谢
1. 小组成员简介
竞争获取剩余价值
创造品牌优势战略
品牌价值竞争优势 海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略，不断提升海尔品牌价值，已成为中国家 电第一品牌，品牌价值达到 管理长期结构性优势 海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化，形成了OEC管理法和全员创新 的生产管理体系，为品牌优势的长期获得提供了有力的保障 渠道管理能力优势 海尔集团完善和建立三级市场体系，拥有遍布全国的经销网点，并通过42个独立核 算的工贸公司管理，有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势
实行三个1/3制
资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资 本成为活的能增值的动力 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向 心力和凝聚力
3.2海尔集团业务领域发展战略
领经 域营
家米 电色 业家 居 电全 家 家白 电色 家制 电冷 箱电 冰

战略景框是：
电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6 贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务 金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司
3.3海尔集团的竞争战略
价格
(3)
分销商 竞争 对手 原材料 供应商 (2) (1) 成本 (2) 成本 产量 企业战略选择分析模型 成本 (4) (5) 左图清楚的展示了企业在现有业务中所 有可能提升利润的源泉。对于海尔集团 竞争战略分析基于这五个部分：
而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团 的名牌战略经历了三个阶段： 由无序到有序(1984年12月一1988年12月) 强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) 出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平
3.3海尔集团的竞争战略 集中剩余价值
对分销商的策略
主要采用一级渠道模式，便于控制与管理，从而很好的把握了
渠道控制能力，尤其是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争 阶段，渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间 只是在一些农村采用经销商策略，数量很少，便于控制 对分供方的策略 设立物流推进本部，统一集团的采购、仓储和运输。通过规模经济 和范围经济，实现了整体物流成本降低 筹建一个大规模的仓储基地，促使分供方在其附近建立仓库，便于 采购及临时计划需求，并减少了只有仓储空间 面向全球统一采购，减少了采购成本 在付款方式上，由于具有规模采购优势，具有很强的讨价还价能力，
地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化
的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略：
国内地域发展战略——外部购并、合资 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 “华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份 “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司 通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系 国外地域发展战略——“先难后易”市场进入策略 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认
经受挑战期
2000--2010
• 组织流程再造 • 3个1/3市场竞争战略 • 家电占集团销售的 1/3;信息行业占1/2;生 物工程占1/6 • 拓展贸易金融领域 • 进入世界500强
3.1海尔集团整体战略
创业期海尔集团战略（1984－1992）
发展名牌战略
名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，
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企业战略可由经营地域和经营 领域两个方面来描述，经营地域可 分为国内经营、跨国经营，经营领
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域可分为专业化。多元化经营，由
经营地域
全国 跨国 全球
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此可构成“企业战略地图”。左图 是海尔集团自1984年开始到目前的 企业成长战略地图。海尔集团战略 选择的进程又如下图所示：
竞争获得超越竞争对手的剩余价值
（图中（1）部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价 值集中到企业手中（图中（2）部分）
获得消费者享有的剩余价值（图中（3）部分） 由扩展基本需求而创造的剩余价值（图中（4）部分） 与供应商、消费者和竞争者合作获取得剩余价值（图中（5）部分）
3.3海尔集团的竞争战略
中
低 经营领域
电冰 箱 制冷 白色 全家 家居 米色 家电 家电 电 业 家电
入黑色家电领域之前，很清楚海尔
集团凭借并充分利用了技术和市场 上的较高的相关度，进行了有效的 经营领域扩展。之后则存在其他因 素，来支撑海尔的领域进入决策。
海尔集团多元化途径
3.2海尔集团业务领域发展战略 海尔集团地域领域进入战略
可，
建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价 格 优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设 计
海尔集团业务领域未来发展战略（2000－2010）
为了迎合信息时代的 到来，海尔集团创造了网 络家电的概念，并利用自 身横跨白色家电、黑色家 电和米色家电的优势，创 造一体化的家电系统，并 逐步转向信息产业领域， 建立电子商务平台，海尔 未来10年业务领域发展的 －－加速信息增值 －－加速与全球用户的零距离 Haier and Higher Haier世界品牌 H@ier网络家电 Internet and Intranet
2. 2报告的主要观点（逻辑结构）
整体战略
业务领域战略
集团战略
国际化战略
跨国管理
竞争战略 个案
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3．海尔的集团战略
本部分将从如下三个角度对海尔的战略管理 进行阐述
海尔集团的整体 战略
海尔集团业务领 域战略
一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金
3.3海尔集团的竞争战略 获得消费者剩余
“做蛋糕”战略
如左图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品
消 费 者 感 受 到 的 价 格 海尔
指导老师：李桂芳 组长：涂忠林 成员：戴臻、张科、詹川、张进、谷丰、石 磊、潘萍萍
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2. 1 报告的主要观点
海尔的国际化战略与其集团战略密不可分，需要 整体考虑，不可孤立分析 海尔集团战略可以从整体战略、业务领域战略、 和竞争战略三方面进行分析，在此基础上的国际 化战略分析才是有效和可靠的 再在国际化战略分析的基础上，进行海尔的跨国 管理分析 进而解剖个案——分析其在南卡罗来纳州设厂
3.1海尔集团整体战略 国际发展期海尔集团战略（1997－2000）
发展国际化战略
“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由 之路。海尔集团国际化战略包含三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国 家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 质量国际化: 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的 家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大 利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产 品在国内就可获得国际认证的企业。 生产国际化: 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风 格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部 的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波 兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。
奠定基础期
1992--1997
• 琴岛海尔集团正式成 立 • 更名为海尔集团 • 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市 • “联合舰队”的集团 运作模式 • “吃休克鱼”的资本 运营模式
国际发展期
1997--2000
• 海尔工业园建成 • 海尔信息园建成 • 进入全部家电领域， 并积极开拓信息家电 • 在美国投资建厂并运 作良好 • 在美国、欧洲、东南 亚及中东团成长示意图