• 5.专业自信型 。你挑战人生，相信行动而非运气。你擅以实际而不复杂的方式解决问题。 你以务实的角度看待你的日常生活而从不犹豫不决。在工作中，你被赋以高度的责任，因 为人们知道你是可以被信赖的。你意志的力度对别人展现了你的自我保证。你从不满足， 直到完成你自己的理想。
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
➢ 1、部门间的模糊地带要不要管？怎么管？ 问题：要管以后都规我管，怎么办？ 问题：要管管错了怎么办？
敏而好学，不耻下界定在组织、流程中
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
关于跨部门流程的分享1：流程的定位
• 3. 活泼外向型。你勇於探险，愿意承担其间的乐趣，接受不同的挑战。例行的公事会使你 奄奄一息。你喜欢扮演积极的角色，使你的意见受到重视。
• 4. 稳重和谐型。你锺爱自然的型态不喜欢复杂。人们欣赏你，是因为你脚踏实地地让人足 以信赖。你给接近你的人安全感和空间。你让人感到温暖和人情。你拒绝夸饰与陈腐。你 怀疑时尚的古怪。对你而言，衣著重在实用与优雅。
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁在 负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合 作的，我只会找你。 B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新 分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进 行。 B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部也 分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待 遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就 可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？ 在这个案例中， 1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？ 2、他们怎么沟通才更好？
• 8. 浪漫感性型。你是一个非常敏感的人。你拒绝从清醒而理性的观点看事情。你的感觉告 诉你的才是最重要的事。事实上，你也觉得在生命中有梦想才是最重要的事。你讨厌藐视 浪漫而只重理性的人。你讨厌被任何事物限制了你丰富的心情变化。
• 9. 分析、自信型。连你瞬间的感受都是高品质和耐久的。结果是，你喜欢置身於「珠玉」 当中，而它们总是人们视为糟粕无从发现的。因此，文化在你的生活中扮演了重要的角色。 你以优雅而独一无二的个人方式发掘自我，悠游於时尚的奇想之外。你植基於自己生活的 理想，乃是带著文化上的满足的。
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
根源二、各部门目标存在差异
【案例】部门目标差异 某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟 迟出不来。 经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由 于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足 要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门 的进度。 公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部 考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。
▪以市场营销为主导 ▪以研发为主导 ▪以品质为主导 ▪以财务为主导 ▪没有定位
定单就是命令 各部门积极配合 定单评审，有所为有所不为
承接高利润单 茫、忙、盲
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
跨部门沟通困难的根源
根源一、组织分工不明确
三个和尚的新故事 从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水 的方式不太一样。 第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距 离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王 和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻 松地挑完了水。 第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人 不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最 少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自 己喜欢的菜，纷纷努力挑水。 第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半 做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。
耗费，有时因为没提前考虑其他部门 需要参与的部分，造成工作无法落实！ • 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到 很好的控制和疏解，导致冲突升级， 甚至已经形成对个体的不满和意见。
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
跨部门沟通障碍的表现方式
平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。 •1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低， 对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是 不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当 找他办事的时候，就装傻、装糊涂。 •2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接 找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用” •3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着， 过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
• 1. 敏於思、易感型。你重视自我远超乎重视旁人。你讨厌表面的虚浮，宁愿独处也不要忍 受无味的言谈。但你与朋友的关系却是密切的，他们带给你内在的平静与和谐，让你感到 美好。不论如何，你不会因长期的独处而感到厌烦。
• 2.独立、不受局限型。你要求自由而独立的生活以便决定自己的道路。在你的工作和余暇 中充满了浪漫唯美的曲折。你对自由的渴望往往使你所做的和所期待的完全相反。你的生 活型态是高度个人化的。你不盲从世俗，相反地，你有自己的生活主见，纵使那意味著逆 流而行。
• 1、用文化推到心墙 • 2、树立共同的目标 • 3、调整或改变组织架构 • 4、优化跨部门流程 • 5、领导力推动团队合作 • 6、团队活动 • 7、共同利益 • 8、调整办公区 • 9、建立信息系统 • 10、高效会议
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
根源四、客观存在的个体差异
➢1、性格 ➢2、思维定式 ➢3、价值观
• 6. 平和谨慎型。你的思虑周到。容易交到朋友，却仍然可以享受隐私和自立。你喜欢时刻 抛离一切独自思考生命的意义，并且享受自我。你需要空间，因此你会逃到美丽的藏身之 处，但却不因此而成为一个孤独的人。你保持自我与世界的祥和，享受生命和世界提供的 一切。
• 7. 无忧无虑、好玩型。你热爱自由和自主的生活。你期盼，如「你只活一次」这句话一般 地完全享受生活。你充满好奇心，而且对所有新鲜的事物开放心胸，在变化中茁壮成长。 没有什 是可以让你感到疲倦的。你多采多姿地体验四周而总是惊喜於万物的美好。
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
根源五、缺乏技能
➢表现一：不善有效表达 ➢表现二：不愿积极倾听 ➢表现三：不能及时反馈
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
根源六、横向沟通机制不健全
➢表现一、信息不对称 ➢表现二、沟通渠道单一 ➢表现三、缺乏信息反馈机制
《宋史•乔行简传》： “贤路当广而不当狭， 言路当开而不当塞。”
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
第二章
跨部门沟通根源问题解决之道
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
跨部门沟通障碍的根源
➢ 根源一、组织分工不明确 ➢ 根源二、各部门目标存在差异 ➢ 根源三、不容忽视的“部门墙” ➢ 根源四、客观存在的个体差异 ➢ 根源五、缺乏技能 ➢ 根源六、横向沟通机制不健全 ➢ 根源七、企业缺乏文化（模糊地带的存在）
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
第一章
跨部门沟通中的障碍与根源
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
• 跨部门沟通的形容词
不配合
推诿
意见不同
反馈
执行
合作
确认
跟进
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
跨部门合作，往往存在以下现象：
•本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ •部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ •每次合作，总不能及时获得所需要的信息！ • 部门之间工作衔接不畅，造成时间的
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经 理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B 想对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回 来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。 B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结 果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？ 周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10 点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事 过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其 他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉 软件公司需要什么直接找A。11点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供， 有的不能提供。 下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自 己搞的，是你们的责任。
跨部门沟通与协调
敏而好学，不耻下问。——《论语.公冶长》
案例
犯了错的服务器 某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件 公司沟通谈判，合作完成该项目。 项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。 周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。 周二、B经理再问A，答曰未果。 周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C 协调。当时确定方案，A经理在场。 B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？ 三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。 我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不是在想 办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？ 为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我 去直接找你的上级，那我为什么要和你合作。这样推进工作，是一头牛也会累趴下。