20
喜
怒 哀 乐 疲
状态分析
眼睛
表情 面部 情绪 状态
21
行为分析
没
猛 地
摔 东 西
有 行 为
踢
坐
门
下
22
心里分析
困惑
问题
心结
障碍
23
跨部门沟通计划
时间 目标 准备
地点
序号
项目
说明
1 第一句话说什么
2 他会问哪3个关键问题
想3步
3 能否回答，如能相关的话述
想8步
4 如何我是他我会怎么想（做）
D部门经理
听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如 何创新，怎么创新要有具体的计划--
E部门经理 把目光投向相关领导，看到眉头紧锁---
问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？
48
搭建跨部门沟通的桥梁
相关表单
1《担保业务 审批表》
41
优化横向沟通表单
品名 厂家
报验部门
规格
检
数量
验 结
质量情况：
果
编号：
型号规格
数量
购入日期
送货人
报验日期
报验人
符合□ 不符合□ 足数□ 不足 □ 差数
年月日
结论：
分享：沟通好的事经常被遗忘
检验员： 日期：
42
案例分享
目前我们在沟通的过程 中多为电话或口头沟通， 发生问题后会出现不认 帐，否认原有沟通内容 的现象，沟通的各方都 很苦恼---
37
倡导良好的沟通文化
学习文化
承担的文化
开放的文化
搞定文化
执行文化
教练文化 顾问文化
分享：美的创新文化，几天内组成一个事业 部分享：复制文化、没有不好、只有认同
案例分析：大业公司的问题可能在哪里？
序号
存在问题
1 组织结构变的太快，一年变了8次，新员工对组织架构图不了解
2 各部门分工不清晰，存在交叉与重叠现象 目前公司存在越级汇报，管理上有错位现象，例如：有员工反应领导直接管
30
您认为跨部门沟通中的问题是因为
1 存在部门职能的模糊地带
备注
2 不容忽视的“部门墙”
3 客观存在的个体差异
4 跨部门协作困难
5 沟通的能力与技巧
6
分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方
31
一个有效的工具：探究本元
1.1
1.2.1.1 1.2.1
7 ，有人忙死，有人没事干 8 关于品质异常，品质部负责人不同意，但领导批了，感到不知道怎么办
不清楚自己的职责和工作目标，有些岗位职责不清晰，定位不明确，例如： 9 所在岗位职责与实际工作内容不匹配，有很多职责以外的工作； 10 公司有些中高层人员不胜任---
39
建立完善的责任体系
治理结构 组织架构 说明书 程序文件
43
研讨案例
大业公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业 文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相 对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优 化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体 系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位 管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任； 2、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好， 但在工作中完全是另外一回事---
6
什么是跨部门沟通
指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
销售部
研发部
生产部
财务部
7
我们为什么要学跨部门沟通
➢运作效率低下 ➢跨部门问题多 ➢管理学中的70/70理论 ➢得到其他部门的协助很难 ➢没有计算内耗的损失是多少 ➢有的企业跨部门沟通成功了 ➢跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力
“推倒部门墙” —跨部门沟通与协作
培训讲师：邱明俊 二00九年九月二十六日
值得介绍的三个人：阿依莲总经理：侯胜
2
爆米花网总经理赵品红
3
科振总经理：周家骏
4
必要说明的几个问题
行业/规模
本公司实战问题
时间分布
学员收获
5
目录
1、什么是跨部门沟通 2、深入挖掘跨部门沟通问题的根源 3、跨部门沟通与协作 4、各企业实战案例研讨 5、各行业跨部门沟通问题分享 6、学员互动与问答
3 理到员工；工作的困惑：按照规定，我的上司已签字的事就可执行，但总经 理不同意，我们又办不了，不知道怎么办？
4 公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部门间内耗严重
5 目前董事长说一套、总经理说一套，我们不知道听谁的好，很难做
6 目前我的工作没有定位 公司缺乏科学合理的定岗定编，有些岗位人员可能减一半，有的人员不够用
➢分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它
8
展示：某公司跨部门沟通培训需求
让参训的各级管理者明白，身为现 代化企业的管理人员，应该具备怎 样的沟通意识、沟通精神、沟通能 力及沟通态度。在管理中发挥巨大 的作用，让大家认识到沟通对于管 理的重要性，在思想认识上消除各 自为政、唯我独尊、懒于沟通、被 动沟通等各种不良现象，树立积极 主动的沟通意识和态度。
内部流程 跨部门流程
问题点规则 会议的规定 主动承担责任
40
思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？
个人担保业务各部
① 客户申请
②
业务调查
N
判断
Y
客户经理撰写报告
③ 助理整理资料
④
部门经理审查
Y
N 客户经理修改报告
审批资料反馈
风险管理部
副总经理
否决
N ⑦
经理 审批
N ⑤
副总经 理审批
Y Y
Y ⑥
➢解决意识问题 ➢畅导主流文化 ➢没有内部客户意识 ➢解决人的生涯定位问题 ➢提升管理者的规划能力 ➢解决管理者的时间分布问题 ➢针对问题点的培训 •多面手的培养 •没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营 ➢形成标准化的流程、体系、机制
36
改善管理者时间分布问题 ➢授权 ➢8+6法 ➢规范内部机制 ➢内部培养三个帮手 ➢规划、计划与变化
换位思考
5 收尾
6 自我总结
反思自己50%的问题
思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位
24
要问 25
如何提炼一句话
---
---
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---
---
-----
---
因人而异的沟通
考虑教育程度
多大年龄
工作经验
什么性格 什么样的价值观
脾气怎么样
是否重面子
是否心存偏见
9
用心理解
最重要的一个字
理论
跨部门沟通原则
跨部门沟通难度
10
理论之源 实战之基
▪多米诺效应 ▪沟通原理 ▪假设原理 ▪交换理论
▪心里学原理 ▪木桶理论 ▪公平原理
一个影响多个 势力范围（部门墙） 如果解决A，则B自然解决 你敬我一尺，我敬你一丈 争吵六次以上，不争吵不习惯
有短板，部门或是个人 横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
1.2.1.1
问
1.2 1.2.2 1.2.1.1
题
1.2.3
1.3
32
解决思路：公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
管理者
改变/忘记、融入/生存、职业定位、问题解决
员工
反馈、执行、建议、问题解决
客户
沟通、协调、建议
分享：理论派VS实战派 分享：两头堵 分享：解决要从“小”入手 从中层开始培训的分享：优秀的下属总是用双肩将上司抬起来，让自己先会，上司自然就会努力
问题：大业公司的跨部门问题可能在哪里？
44
推倒“部门墙”
“我”的概念 “有形的墙” “无形的墙”
45
分享：我们公司是如何推倒“部门墙”的？
who
howworthwhere
what
46
要开就开高效会议
现场会议 专题会议 视频会议 总经理办公会 高效会议
案例：迪斯尼公司的协调会议、管理者汇报、员工大会
➢其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ ➢如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我 觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？
27
演练：练好你的基本功
技术 技巧 能力
28
一个重要的说明
误区
沟通的技巧 只占跨部门 沟通与协作
的30%。
解决 70%
技巧30%
29Βιβλιοθήκη 第三讲：跨部门沟通与协作本讲问题
➢跨部门的根源问题如何解决 ➢从跨部门合作的关键因素入手 ➢从跨部门沟通中的常见词进行改进 ➢本企业跨部门沟通的问题如何解决 ➢知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
是否心中存有一把尺
26
需要通过沟通技巧解决的实战问题
➢如何与啰嗦的人沟通？ ➢沟通时如何使对方不跑题？ ➢如何在沟通中做到不冷场？ ➢如何建立部门之间的信任感？ ➢如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？ ➢如何在沟通时给对方留下好印象？ ➢如何使对方尽快领会自身的要求？ ➢如果遇到难以沟通的情况，怎么办？
➢如何取得对方的信任（不设防）和尊重？
14
检验你的基本功
技巧
技术
技能
15
快速找到交点
中层
高层
基层
已达成 共识部分
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
16
直接给出建议或结果现场演练