表9-1 影响集权和分权程度的相关因素
更趋于分权化
更趋于集权化
组织部门分布较散 低层管理者和员工数量
合适且基本素质较高 决策影响较小 环境复杂 组织成长的相对成熟阶
段 组织战略的有效执行很
大程度上依赖于较低层 次管理者的参与及制定 决策的灵活性 组织政策相对灵活
组织规模较小 低层管理者和员工不具有
6人员比率
技术
图9.3 组织设计的情境变量和结构变量
9.3 常见的组织结构类型
九种较为常见的基本类型 1、直线型组织结构 2、职能型组织结构 3、直线参谋型组织结构 4、事业部制和超事业部制 5、矩阵结构 6.委员会制 7.工作团队结构 8.虚拟组织 9. 集团控股型结构
厂长
图9.10 集团控股型结构
思考与讨论：
学习型组织(1earning organization)的特征 及必要条件。
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:28:2416:28:2416:2811/15/2020 4:28:24 PM
9.1 组织与组织结构
理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说 明组织的重要性。 1)组合所有的资源以达到期望的目标和结 果； 2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件； 4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值； 7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员 的激励与协调等进一步的逃战
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日4时 28分24秒16:28:2415 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4时28分 24秒下 午4时28分16:28:2420.11.15
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1520.11.1516:2816:28:2416:28:24Nov-20
成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时
还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多
的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，
及时找出解决的途径和办法。
学习目标：
准确把握组织的概念及组织的组 成要素；
掌握管理幅度的概念、涵义； 定义组织结构、组织设计； 说明组织结构的相关要素； 识别组织设计的影响要素； 描述常见的组织类型。
章前案例：联想控股
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称“联想控股”）1984
年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。2006年，联想控
股综合营业额1389.47亿元人民币，总资产651.38亿元人民币，历年累计上
缴税收76.16亿元人民币。
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
9.1.3.4集权与分权
9.2.3.影响组织设计的因素
权变的组织设计必须考虑战略、环境、 规模、技术等因素 ，图9.3描绘了影响组 织设计的各种因素。
1、目标与战略 2、组织规模与组织生命周期 3、技术因素 4、环境 5、组织文化
思考与讨论： 企业为什么要进行组织设计？
环境 文化
组织 目标和战略
规模
结构 1正规化 2专业化 3职权化 4集权化 5职业化
第9章 组织结构与组织设计
9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计 9.3 常见的组织结构类型
管理学 的基础
知识
外部变量与信息（机会、约束…）
环境
投入
计划
组织 价值创造 组织 领导 内部环境
环境
控制
产出
基础
环境
职能
图 1-6 管理系统示意图
每 日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块
营销
财务
采购
图9.7 事业部结构
行政总裁
工程设计 土建施工 水电安装 采购部
财务部
合同管理
项目A 项目B 项目C
图9.8 矩阵式结构
独立的研究 开发机构
独立制造商
管理咨询公司
经理小组
广告代理商 销售代理商
物流服务公司
......
图9.9 虚拟组织结构
协作公司（松散层） 关联公司（半紧密层） 子公司（紧密层） 母公司
集权化(centralization)反映决策权在组织 层级系统中较高层次上的集中程度。
分权是指决策权在组织层级系统中较低 层次上的分散程度.
集权或分权只是相对的概念。 影响组织集权或分权程度的因素很多，
表9-1列出了相关的一些因素:
思考与讨论： 从组织结构方面区分不同的组织时应
考虑哪些因素？
一间具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
章前案例：联想控股
9.1.1组织的构成要素
1、目标和宗旨 2、人员 3、组织结构 4、劳动分工与协作
9.1.2 组织结构的概念
所谓组织结构(organizational structure)就是 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系 。
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1516 :28:241 6:28No v-2015 -No v-2 0
日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:28:2416:28:2416:28Sunday, November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.1520.11.1516:28:2416:28:24November 15, 2020
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
图9.4 直线型组织结构
财务部
总经理 生产部
研发部
职能部门
销售
装配
运营
管理部门
图9.5 职能型组织结构
计划科
厂长
财务科
一车间
二车间
三车间
统计员
会计
一工段
二工段
三工段
图9.6 直线参谋型组织结构
总公司
国际业务部
方便事业部
糕点实业部
饮料事业部
华南事业部
A产品线
B产品线
初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化
经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股
行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、
品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 下午4时 28分20.11.1520.11.15
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 下午4时 28分24秒16:28:2420.11.15
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月下 午4时28分20.11.1516:28November 15, 2020
几种常用的部门化标准 1、职能部门化 2、产品或服务部门化 3、地区部门化 4、流程部门化 5、顾客部门化
9.1.3.3组织层级与管理幅度 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者直接指
挥和领导多少个下属. 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
9.1.3组织结构的理论基础
9.1.3.1工作专门化 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作
任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
9.1.3.2部门化 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职
位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以 协调开展。
石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对
此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻
烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底
下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，
稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老
组织结构一般反映在组织图上。通过组织图， 我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的， 组织的构成部门及其关系，各职位、部门如 何整合为整体。图9.1就是一张示例性的组织 图。
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
管
经
经
计
员
理
理
农脑海里闪过多年被巨石困扰的的苦笑。
每 日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：
遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖