零售商通过整合其在物流系统中的各主要，集合渠道资源，在总体物流成本最低的 原则上，向最终客户提供优质的服务。同时，掌握渠道控制能力，在与供应商的协 作中形成主导能力。
供应商
整体物流系统的整合
批发商
计划及 产品管理
销售量 的增加
利润空间 降价管理
库存水平 库存周转
分销渠 道管理
店铺管理
客户
快速、 有效 低成本
零售行业物流系统解决方案 （草案）
快步易捷（广州）信息服务有限公司
the logistics process innovator
目录
• 对零售业的理解 • 发展空间 • 方案介绍 • 总结
零售业的典型供应链组成
供应商绩效
供应商
预测、 下订单
计划与实际
商品 计划
供应商绩效
监控运作结果并改进
运输进程
– 订单处理速度
物流成本分布
低成本、高效率运作是零售商取得经济效益与成功的基本原则。以下是物流 成本的分布状况：
采购方
计划及 产品管理
采购成本及产品成本
分销渠 道管理
店铺管理
物流运作成本、 库存成本
•仓储、 •运输
库存保有成本
缺货损失 降价损失
客户
目前，普遍存在的情况是供应链渠道中各方相对独立地考虑与计算成本；
物流运作平台搭建
多元化经营
规模扩张
集中式采购
支 持
一体化物流平台
货物的可得性
销售与库存
货物运输
分销、 分配货物
管理店 面货物
信息流 货物流
客户
正确的货物、正确的成本 在正确的地点取货 正确的时间 正确的运作成本
零售业供应链组成
最合适的物流运作方式，需要将用来决定采购决策的运作信息与实 体货物流结合起来，使货物在成本最有效的基础上送达到客户手中。
零售物流业务的整合
当零售商在考虑成本的控制概念时，需要从各物流成本发生项总体协调 入手，而不是独立地确保其中一个环节的成本高低。
物流成本分布
以产品价格为驱动的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
重视产品的低价格, 批量购进， 获取成本节省 订单的前置时间延长，库存 增加，运输成本增加，物流 中心处理量增大，订单的 处理成本增加，
运送货物
销售量 备销售
所需的货 物的可得 性
•及时的服务 •低廉的价格
零售物流业务的指导原则
零售商在其物流处理的流程中，物流运作对财务的影响主要从以下两个方 面体现出来：
• 运作成本核算能力
– 单品的物流成本核算 – 物流总成本协调
• 实体的运作效率能力
–库存的流通速度
• 从下订单到货物上架的时间
– 难于实行库存集中式管理， 库存的多点分布必然造成产品的重复积压， 增加整体库存水平
改变运作方式对物流成本分布的影响：
All-inclusive profit and loss account
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
店铺管理
成本综合考虑 采购成本及产品成本、物流运作成本、库存保有成本、 缺货损失、降价损失
物流中心处理速度慢
订单反应周期长，存积高库存以备销售
库存的多点分布：物流中心订单处理速度 慢，店铺存积库存
物流中心不能按照货物的流通特性来管理 库存
总结：现存的库存问题
零售商在其物流处理过程中，其强大的库存压力主要来自于以下几个方 面：
– 物流中心不能在产品的有效期内快速处理繁多的商品，商品的周转周期 长，导致零售点需要保存一定数量的库存以备销售之用
零售业发展的核心能力
核心能力： • 成本驱动 - 建立“无缝点对点”物流系统，在降低总成本的基础上
为商店和顾客提供最快的服务。
• 规范的运作流程 - 在不同的经营地区与网点拥有完全一致且完整的 物流体系。把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。这样，运 输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程成为一个完整的 网络中的一部分，从而可以在统一的运作流程的基础上，实现经济 的规模效益，从而降低成本。
店铺
90
50
物流中心 10
前
20
后
新的物流系统 运行后
目标 水平
案例：沃尔玛的成本结构
项目
进货费用
3%
（占商品总成本的比例）
由分销中心的供货比例 85% (占总销售额的比例）
补货时间
2天
（发出订单到接到商品）
沃尔玛
管理费用
(占总销售额的比例）
商品损耗率
2% 1.2%
行业平均水平
4.5-5% 50-60% 5天
对物流提出的要求
这些产品处理特质对物流中心的货物快速、准确的处理能力提出了 挑战：
▪ 在分散式经营，流量小的情况下，传统的简单库存管理系统结合人 工处理方式还能够支持初级运作
▪ 在零售业态逐渐成熟，面临规模扩张与集中式经营管理的情况下， 物流中心的高效、准确、增值的运作能力成为主要待解决的瓶颈问 题与竞争门槛
客户
通过提升物流中心的运作能力，减少店铺的自有库存，利用物流中心 的货物来快速满足店铺的销售需求，从而从整体上减少库存的持有水 平，提高库存在渠道中的周转速度。
改换管理方式对成本分布的影响
改换库存管理模式的结果 利用物流中心的库存来满足店铺的 销售
店铺每天的销售与库存 库存
销售
总库存比率
100
70
▪ 从建立综合性处理能力的物流中心入手，强化运作能力，规范运作 流程是建立企业核心竞争能力的基础与推动力
业务需求
当零售商在面对这些末端客户，将产品按照客户的需求送达客户手中 时，从物流角度出发，相应地对实体运作提出了以下的要求
• 能够同时处理种类极端复杂与繁多的产品 • 大量的订单拆零处理 • 单个订单的单品类别多，量小 • 在产品的有效期内及时将产品推向市场，时效要求高
5% 3-5%
零售物流体系系统结构
• 前端销售信息的实时捕捉：POS系统 • 配送中心的高效运作能力：WMS/TMS • 运作信息的采集能力：POD送货确认系统 • 与供应商及客户的协作能力：EDI/XDI • 向财务、采购、销售等部门提供信息服务的能力：基于EAI的集成 • 流程驱动的库存调度能力：预测及采购计划系统
预算的限制性：
在选购产品时，不能完全依 据流通速度来决定； 物流中心积压流通慢的产品， 不能及时采购流通快的产品
店铺管理
客户
物流成本分布
以批量管理为核心的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
店铺管理
客户
产品批量管理 不能捕捉各单品之间的成本差异