根据组织机构各部门的职能特征和目 标任务进行目标分解，根据目标任务 的相似性、差异性和工作量设置具体 的职位
2. 确定基本职能
必须解决三个重要问题： a.组织应该具备哪些基本职能？ b.各种职能之间相互联系和相互制约 的关系是怎样的？ c. 各种职能中的关键职能是什么？
5. 职务分析，建立规范
对每一个职位进行职务分析，形成该 职位的职务说明书
6. 管理控制
为了保证整个组织结构按照设计要求 正常运行所进行的过程控制 a.对于组织设计过程的管理控制必须 以组织目标为导向 b.建立组织的标准工作规程 c. 制定采取纠正行动的程序
3. 分析职能，设置机构
对组织的基本职能给予细分和归类， 确定各职能的纵向层次和横向跨度， 确定组织的部门机构
5.2 组织结构设计
适用
一种普遍适用的组织形式 主要适用于环境简单稳定，用标准化 技术进行常规性大批量生产的组织
5.2 组织结构设计
5.2.5 组织结构的一般类型
事业部制组织结构
事业部
“M”型结构、“斯隆模型”
具备独立的产品和市场，是产品责任或市 场责任单位 具有独立的利益，实行独立核算，是一个 利益责任单位，即利润中心 具有足够的权力，能自主经营，是一个分 权单位
外部环境
是指对组织绩效起着 潜在影响的外部因素 的总和
具体环境
亦称微观环境或任务 环境， 环境，是指与特定组 织直接发生联系的那 些环境因素
5.2 组织结构设计
1 5.2.1 什么是组织结构 2 3 4 5 6 5.2.2 组织设计的六个关键要素 5.2.3 组织设计的影响因素 5.2.4 组织设计的基本步骤 5.2.5 组织结构的一般类型
按组织目标的不同
营利性组织 目标：利润最大化 非营利性组织 目标：向社会提供服务
5.1 理解组织
5.1.2 组织环境
一般环境 内部环境 组织环境
包括所有组织边界之 外的因素， 外的因素，主要有产 业、政府、顾客、供 政府、顾客、 应商和金融机构等 亦称宏观环境或社会 大环境， 大环境，是指对某一 特定社会中所有组织 或其他组织都会产生 影响的环境因素， 影响的环境因素，包 括组织外的一切因素
组织 设计
管理跨度 一个管理者可以 有效地指导多少 个员工？ 个员工？
5.2 组织结构设计
5.2.2 组织设计的六个关键要素
工作专门化
利——弊 趋势:工作扩大化与丰富化
为什么做多了还贵？ 为什么做多了还贵？
一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚美 尼亚的原始部落．部落里有一位老者，安静 地在一棵大材下做草帽。草帽非常精致，吸 引了一位法国商人。他想：要是将这些草帽 运到法国,巴黎的女人戴着它，将是多么风 情多么时尚啊!想到这里，商人激动地问： “这些草帽多少钱一件?” “10块钱!”老者微 笑着回答。“天啊，这么便宜，这会让我发 大财的！”商人心喜若狂。他问：假如我买 10 万 顶 这 样 的 草 帽 ， 你 能 够 优 惠 多 少？”“那样的话，就得要20元一顶。” “什么?”商人简直不敢相信自己的耳朵，他 几乎大喊道：“为什么？”老人也生气了。 “做10万顶一模一样的帽子，我都烦死了!”
优点
使人力、设备等资源在不同的产品／服务 之间灵活分配 提高了组织的灵活性，能适应不断变化的 外界要求
适用
科研、设计、规划项目等创新性任 务较多、生产经营复杂多变的组织 跨国公司里普遍使用
问题
如何控制下属：多头领导？
IBM：“活着的”立体网络——多维矩阵 ： 活着的”立体网络 多维矩阵
5.2 组织结构设计
第5章 组织设计与组织文化
市场部成立之前
市区中心
我们受采购 员约束太大 无法实现艺术上 的创新与完美
浦东中心
那我们在市区中心再 设个市场部吧，专门 负责分析市场需求和 挖掘市场潜力，并向 采购员提出建议
市场部成立之后
市区中心
市场部多余 市场部干涉 我们的工作
浦东中心
采购员和设计员 墨守成规，缺乏 远见，无法沟通
5.2.5 组织结构的一般类型
直线型组织结构
优点
命令直线传递，权力集中，决策迅速 权责明确，不易产生目标不清的情况 易维持组织纪律，确保组织秩序 灵活 管理费用低
缺点
要求最高管理者要通晓多种专业知识 权力完全集中于一人，容易发生失误 只关心本部门工作，横向协调差
适用
小型组织或是现场的作业管理 所处环境简单并且易变 组织突然面临困难环境
从管理的方法来讲，一个是集权式的管理， 一个是分权式的管理 从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权， 一个是高度的集权 从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向， 一个是以自己的规划为导向 从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层 级结构，上下既有规范，也有变通；一个 是从上至下单一的职能结构 从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通， 一个是单向的沟通
市场部多余 这该怎么办? 问题究竟出在 什么地方？
问题： 问题：
凯迪公司出现的问题其根源是： 没有很好的认识到，设计企业组织结构重要性
结论： 结论：
管理 组织
管理是一切组织的基本活动，组织离不开管理； 脱离组织的管理活动也无法开展
学习目标
理解组织和组织环境 理解组织和组织环境 掌握组织设计的六个关键要素 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基 了解组织设计的影响因素和基
5.3 组织变革
1
5.3.1 什么是组织变革
2
5.3.2 组织变革的动因
3
5.3.3 组织变革的阻力及对策
5.3 组织变革
5.3.1 什么是组织变革
组织变革
Change
Hale Waihona Puke 组织管理人员主动对组织的原有状态进 行改变，以适应内外部环境的变化，更 好地实现组织目标的活动
当今一些组织变革举措
使组织变“扁”：扁平化 层次的减少 使组织变“瘦”：大规模裁员 使组织变“柔”：团队 结构 快速应变 使企业变“小”：内部市场化—大企 业内部“小企业化经营”
适用
任务较复杂的社会管理组织 生产技术复杂、各项管理需有专门知 识的企业管理组织
5.2 组织结构设计
5.2.5 组织结构的一般类型
直线职能组织结构
优点
既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的 作用 权责清晰，效率较高 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的 情况下，易于发挥组织的集团效率
缺点
部门间缺乏信息交流 直线部门与职能部门（参谋部门）之间目 标不易统一 职能部门之间横向联系较差，上层主管的 协调工作量大 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理 人才 系统刚性大，适应性差
1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人 1 16 256 4096 管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人
5.2 组织结构设计
5.2.2 组织设计的六个关键要素
集权与分权
集权：决策权集中于某一点的程度 影响集权与分权的因素 组织的规模 环境稳定性 决策重要性 控制技术发展的程度 企业的经营战略 组织的成长 人才的素质 技术业务特征 授权的原则 “闲可钓鱼” 的王业震 “无暇吃鱼” 的步鑫生
人力资源的特点
组织的劳动力技术含量越高，需要团 结成集体或团队来执行任务的人越多， 组织就越可能使用弹性分权制结构
技术因素
按“工艺技术连续性”的程度分为三 种类型： 单件生产 大量生产 连续生产
5.2 组织结构设计
5.2.4 组织设计的基本步骤
1. 明确组织目标
依据组织宗旨确定组织的基本目标
4. 分解职能目标，设置职位
5.1 理解组织
1
5.1.1 什么是组织
2
5.1.2 组织环境
5.1 理解组织
5.1.1 什么是组织
动词 organize
实现组织的总体目标而把基本物质资源和 人力资源组合在一起的有序方法的过程， 人力资源组合在一起的有序方法的过程， 也可以称其为组织工作
名词 organization
为了实现目标，使群体或团队能够比个人 为了实现目标， 更有效地工作而组建的社会实体
主要内容
5.1 理解组织 5.2 组织结构设计 5.3 组织变革 5.4 组织文化
本步骤 掌握组织结构的一般类型的优 掌握组织结构的一般类型的优 缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的 理解组织变革的动因及变革的 阻力 理解组织文化的概念， 理解组织文化的概念，掌握组 组织文化的概念 织文化的构成与类型
组织成立条件 能够互相进行信息交流的人 这些人愿意做出贡献，具有协 作的意愿 实现一个共同目的
组织的构成要素 信息交流 协作意愿 共同目的
组织理论的代表人物切斯特巴纳德认为：组织是一个有意识地对人的活动 或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系
5.1 理解组织
5.1.1 什么是组织
工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化
应该在多大程度上 利用规章制度 ？ 正规化 集权与分权 决策权放在哪 一级？ 一级？ 把人物分解到各自独 立的工作需要细化到 什么程度？ 什么程度？ 工作专门化 对工作进行分类的 基础是什么？ 基础是什么？ 部门化 命令链 员工个人和工作群 体向谁汇报工作？ 体向谁汇报工作？
5.2 组织结构设计
5.2.6 企业外部的中间性组织形态
控股型结构
特点： 基于持股关系实现控制或 是关联关系的集团企业
战略联盟
特点： 因各自目标中的共同利益而建立起来的正式的合作关系 每个组织分享管理权威、社会联系并共同拥有所有权 联盟通常是实现目标更快、更经济的方法 战略联盟得到的不仅只是这一次合作的回报，它还能开创新的、未曾预料到 的机会