采购管理：对采购业务过程进行组织、实施与控制的过程
供应商 管理
供应商
下单 订单 管理
送货
收货 管理
仓库 部门
MRP产生 采购 计划
采购 部门
用款计划
财务 部门
结算 管理
采购子系统业务运行顺序流程图
请购单
MRP
基础资料 订单跟踪
采购计划 生成订单 下达订单 采购收料 订单结清
用款计划
采购费用 应付账款
定货生产（Make To Order，即MTO）：按客户订单、销售合同 组织安排生产。
订货组装（Assemble To Order，即ATO）：根据现有库存 的组件按客户的订单要求有选择地组装。
工程生产（Engineering To Order，即ETO）：在接到客户 订单后，按客户订单要求进行专门设计和组织生产。
任务分配物料
加工单
下达车间任务
加工单生成
加工单：面向说明的加工说明文件， 即车间工作任务的工序作业计划。
能力需求计划可解决如下问题： 1、各物料经过哪些工作中心加工？ 2、各工作中心的可用能力和负荷多少？
3、工作中心的各时段可用能力和负荷多少？
能力需求计划运行流程图
工艺路线
MRP CRP
工作中心
调整能力的主要方法
调整能力的方法： 加班 增加人员和设备 提高效率 更改工艺路线 增加外协
采购子系统的业务流程图
总账 管理
成本 管理
应收 管理
运输 管理
固定资产 管理
预算 会计
工资 管理
人力资源 管理
物料编码和物料代码
物料编码：物料代码(Item number或Part number）
物料清单：BOM-----Bill of Materials 是产品结构的描述文件
它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系 以及每个组装件所需要的各下属的数量，是一种树型结构， 所以又称产品结构树。
库存控制定货点的概念
订货点=单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量
数量
最大库存量
订货点 安全库存量
斜率表示 物料消耗
速度
订货提前期
时间
库存控制定货点利用的条件
1、物料的消耗相对稳定； 2、物料的供应比较稳定； 3、物料的需求是独立的； 4、物料的价格不是太高。
提前期例子—产品结构
笔筒
圆珠笔 笔芯
工艺路线与工厂日历
工艺路线routing：说明物料实际加工和装配的工序顺序、每 道工序使用的工作中心、时间定额等。
工艺路线是：能力需求计划、提前期计算、车间作业计划 下达的依据。
工作日历：工厂生产日历，它标明了生产日期、休息日期 和设备检修日等信息，在进行MPS和MRP时可以避开它们。
生产类型－－按工艺分
库存管理子系统与其他业务子系统的关系
物料需求计划
库存信息
采购管理
采购需求与采购入库
财务资料
检验
财务管理
库存管理
发料与入库
质量管理
车间管理
JIT管理
车间管理
车间管理：处于ERP的计划执行与控制层，目标是按物料 需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工 制造任务。
主要依据：依据MRP、制造工艺路线、各工序能力编排工序 加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完 工入库。
制造企业面临的挑战
生产计划的合理性 成本的有效控制
设备的充分利用 作业的均衡安排
追求最大利润
库存的合理管理
财务状况的及时分析
MRP/MRP II/ERP经历的五阶段
1、20世纪40年代库存控制订货点法 2、20世纪60年代基本MRP 3、 20世纪70年代闭环MRP（考虑了能力） 4、 20世纪80年代发展起来MRP II （考虑资金） 5、20世纪90年代出现ERP
工作中心是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划 和能力需求计划计算的基本资料。
关键工作中心也称瓶颈工序，在ERP中专门进行标识，它 决定着企业的产量。
工作中心数据内容
工作中心数据包括：工作中心基本数据和工作中心能力数据 工作中心基本数据：代码、名称、说明、车间代码等 工作中心能力数据：工作中心每日提供的工时、机台时
可行？
物料需求计划(MRP) 调整能力数据
能力需求计划(CRP)
可行？ N
修改
采购、车间加工
投入与产出控制
MRP II 的产生－Manufacturing Resource Planning
从物料投入到产品产出均伴随着资金流
闭环MRP考虑了物流信息，但没有考虑资金流 造成采购计划制定后，由于资金短缺无法实施
约束理论认为：关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。
通过增加非关键资源来提高企业的产能是不可能的。
粗能力计划的一般步骤
1、建立关键资源清单 2、寻找超负荷的时段 3、分析超负荷的原因 4、采取相应措施：改变负荷、改变能力
主生产计划制定流程
销售计划
MPS方案 RCCP清单
N
关键能力平衡？
Y MPS确认
A
产品
B*4
C*2
D*3
一级
E*1
F*3
G*1
二级
BOM与其他数据的关系
外协加工
工艺路线
销售价格
MPS
BOM
MRP
成本信息
库存信息
生产配料
ERP所用的BOM为制造用的BOM
缩排式物料清单的样式
母件代码： 名称：
计量单位：台
提前期： 有效日期： 失效日期：
子件 子件 计量 数量 提前 来源 有效 失效
代码 名称 单位
期
日期 日期
工作中心的几个基本概念
工作中心Work Center----WC：生产加工单元的统称，在完成 一项加工任务的同时也产生了加工成本。
它是由一台或几台功能相同的设备，一个或几个工作人员， 一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场所 等组成的，一个车间也可作为一个工作中心。
MRP的作用
物料需求计划 Material Requirement Planning, MRP 由MPS驱动运行。是对主生产计划的各项目所需的
全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
MPS的对象是最终产品，但加工必须是平衡的，才能满足MPS 这些就需要MRP来解决。
MRP主要解决以下五个问题：
必须以生产计划为主线，对物流、信息流和资金流 进行统一的计划和控制 必须通过对资金和成本的运作的掌握，
使生产计划更可行和可靠
MRP II 逻辑流程图
资源清单
经营规划 销售规划
可行？ N
客户信息 应收账款
总账 应付账款 供应商信息
需求信息
主生产计划 粗能力计划
会计科目 成本中心
库存信息 物料清单
可行？ N 物料需求计划 能力需求计划
车间管理子系统业务流程图
MRP
生成车间任务
加工单
分析、报表
派工单
在制品管理
投、产控制
完工入库
车间管理子系统与其他子系统的关系
物料需求计划
制造标准
工艺路线
输入计划
设备管理 设备情况
质量管理 检验
车间管理 成本资料 成本管理
发料与入库
考勤与报酬
库存管理
人力管理
车间任务下达流程
MRP文件
建立车间任务
MRP的产生--Material Requirements Planning
定货点的不足： 不能反映物料的实际需求 造成盲目提高定货点 增加库存量 占用大量资金 成本升高
企业管理者认为： 库存量应该与物料清单有关 应该实现需要的时候提供需要的数量
MRP逻辑流程图
主生产计划
物品库存信息
物料需求计划
客户
服务 管理
销售 部门
支持
技术 部门
结算 管理 付款
入库
销售 信息 决策
分析
部门
提货 提货单 仓库
管理
部门
发货
发货单
发票
财务 部门
计划层次之间的关系
合同、订单
长远规划 经营规划 生产大纲
销售计划
主生产计划
研发计划 决 策 层
销售预测
销售管理子系统与其他系统的关系
财务管理
分销计划
应付账
数据输入
发、退货
计划对象是销售产品，伴随粗能力计划
3、物料需求计划：
粗能力计划
粗能力计划 Rough-cut Capacity Planning, RCCP 对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需
求计划，它的计划对象只是“关键工作中心”，计算量要比能 力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计 划进行校验。
笔帽
笔油墨
笔芯头
笔芯杆
提前期的计算
6h 笔芯头 6h 笔芯杆 8h 笔油墨
3h 笔芯 8h 笔帽 8h 笔筒
提前期为：5h+3h+8h=16h
5h 圆珠笔
对上例的分析
产品的累计提前期为：5h+3h+8h=16h 产品各层次需求时间不同，应该在需要的时候，
提供需要的数量
最长的一条加工路线决定了产品的加工周期，这个原理 称为网络计划中的关键路线法原理
MRP II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流， 同时存在信息流和资金流。
ERP已经将管理的重心转移到财务上，在企业的 整个经营活动中贯穿了成本控制的概念，它极大 地扩大了业务管理的范围和深度。
ERP系统的总流程图
经营 预测