00154企业管理咨询名词解释1．管理咨询——是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。

2．全局性咨询——是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。

3．单元性咨询——是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。

4. 有序方向性牵引——是针对事业发展的动因来源而言的。

只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样的动因来源才被称为有序方向性牵引。

5. 融弃——指由意识形态的成长而引起意识形态控制下事物的成长，并因此而获取新的事物特征的过程。

6. 优势复制——是打破思维局限常用的办法。

它是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。

7. 深入调查——是指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。

8. 分析问题——是要分析问题的实质、产生问题的根本原因，同时分析解决问题的可能性与条件，为制订改善方案打下基础。

9. 拟定方案——是指在弄清问题实质及其根本原因的基础上，为解决问题制订各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。

10. 预备调查——是为了确定咨询课题而进行的一次短期的综合性调查。

11. 系统分析——是一种研究方略，是咨询研究最基本的方法，是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目堪称系统工程，通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂的问题和环境中做出科学抉择。

12. 精细化管理——就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

13. 拉大网法——是指不管重点或非重点，把来访者的过去、现在、自身、环境等所有资料一股脑儿地收集过来，就像渔人用一个大围网把池塘中的鱼儿悉数全捕上来一样。

14. 定点撒网法——是以咨询者的某种假定、判断为依据，定向地收集相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一般，哪儿有他要打的鱼，可得凭他的经验来判断了。

15. 资料调查——一般是指利用企业的各种现有资料，如有关生产、材料、销售、劳务等方面的资料，进行综合研究，并且分析企业的健康状况。

16. 问卷——是调查研究中用来收集资料的主要工具，在形式上是一份精心设计的问卷表格。

17. 调查问卷——是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获取工作信息的方法，是收集一手资料最常用的办法之一。

18. 访谈法——是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法，通过较深入的讨论来了解他们做什么工作、为什么要做这些工作以及如何来做这些工作。

19. 实地观察法——是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。

20. 专业在线调查——是将传统的调查完全在线化、智能化，并作深度分析，最终形成专业调查报告。

21. 配对比较法——也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。

就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两进行比较，价值较高者可得1分，最后将各职务所的分数相加，其中分数最高者即为等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。

22. 关键事件法——又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

23. 趋势线分析技术——是在过去业绩数据的基础上作出一条业绩发展趋势线，从而对未来可能的业绩状况进行推测与设想。

24. 头脑风暴法——是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。

25. 咨询培训——就是将咨询的技术与某些运作程序及培训结合，以解决问题为导向，通过诊断、培训、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展内升力并实践问题解决和业务发展的培训方法。

26. 企业效果评价——是指企业在咨询后的一段时间内，由咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对策的针对性，分析咨询结果的有效性。

27. 投资回报率——是对咨询绩效进行评估的最原始、最常见也是最适合的财务指标。

通常是用项目净收益处以成本，进行咨询活动的收益和成本的比较。

28. 净现值法——是通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采取这个投资项目。

29. 投资回收期——就是收回起初投资所需要的时间。

30. 内部收益率——使净现值为零的贴现率就是内部收益率。

简答题现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为哪些特点？答：（1）对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；（2）对研究范式，强调集体协作和智能互补；（3）对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；（4）对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。

简述企业内部人员咨询和企业外部人员咨询各自的优缺点。

答：（1）企业内部人员咨询具有费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等优点；但其最大的缺点是企业内部人员对企业在生产经营上的问题习以为常，视而不见，不易发现问题；（2）企业外部人员咨询的优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题；其缺点是费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。

管理咨询师在咨询过程中，要遵循哪些原则？答(1)行为合法；(2)量力而行；(3)自主公正；(4)尊重隐私； (5)不谋私利；（6）结果有效；（7）尊重同行；（8）善于学习；（9）咨询中立。

高品质地完成管理咨询的关键点是什么？答：（1）智力创造；（2）契约关系；（3）互动过程；（4）问题导向；（5）咨询报告；（6）创造价值。

从应用的角度，管理咨询可分为哪些形式？答：（1）经营战略咨询；（2）组织结构咨询；（3）制度体系咨询；（4）管理流程咨询；（5）营销工具与营销形式咨询；（6）生产管理咨询；（7）质量管理咨询；（8）业务流程咨询；（9）薪酬绩效管理咨询；（10）人力资源管理咨询；（11）企业文化咨询。

什么是分析管理层次？其重点是什么？答：分析管理层次又称激励管理层次。

这一层次建立在第一层次即基础管理层次完善的基础上，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细化，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。

分析管理层次的重点在于影响、激发员工产生对企业有利的生产经营行为。

目前中国企业中达到二流企业的比例还很小的原因是什么？答：（1）企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中；（2）当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡是不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。

（3）没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。

什么是融弃？其包含哪两个要素？答：融弃指意识形态的成长而引起意识形态控制下事物的成长，并因此而获取新的事物特征的过程。

融弃的概念包括两个要素：意识意识形态的成长，如思想、理论、知识水平等；二是由于第一因素的成长而带动第二因素的成长。

德国咨询业发展的主要特点有哪些？答：（1）人才是咨询业发展的关键；（2）行业协会组织对德国咨询业的发展起着积极的促进作用；（3）咨询业与高新技术紧密结合，加快促进高新技术产业化进程；（4）重视咨询市场的预测与新市场的开拓以及良好的信誉是长期获得咨询客户的根本保证。

中国咨询业仍处于发展的初级阶段，具体表现在哪些方面?答：（1）咨询公司数量多，但产业规模小。

（2）咨询业在国内生产总值（GDP）中所占比重相当小。

（3）中国的咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场仍然被国外咨询公司所占据。

中国管理咨询业的“萌芽客户群”有哪些？有什么主要特征？答：“萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、电力煤气水这七个行业。

其主要特征是行业市场渗透率较低，行业相对规模也较小。

随着这些行业的发展和对管理咨询重要性认识的加深，这些行业会逐步发展成为管理咨询业的重点客户。

简述管理咨询的基本程序。

答：管理咨询的基本程序包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。

该程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。

简述项目建议书的内容。

答：项目建议书一般包括如下内容：封面、目录表、建议的依据、表达对此项目的兴趣、对任务的阐述、对项目目标的理解、项目采取的方法和途径、项目流程图、咨询服务范围、咨询服务的进度安排、交付或提供的服务及最终产品、项目组成人员名单和组织图、公司经验或具体项目的业绩、项目组人员的简历及业绩。

在正式咨询阶段中，分析问题的过程是什么？分析问题的过程根据调查过程也分两步走：首先，重点分析与机能层有关的诸问题；然后深入分析与管理职能或运行机制有关的问题。

分析工作要遵循企业的内在联系，由此及彼、由表及里地寻找产生问题的真正原因和解决问题的障碍，探索解决问题的出路。

在正式咨询阶段中，拟定方案的工作步骤是什么？答：拟定方案的工作一般分为四步：首先，形成总体思路，该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出；其次，根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案；再次，在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案；最后，对各方案（包括总体方案和及其包含的课题分方案）进行评价，选择最满意的方案。

简述系统分析方法的具体步骤。

（1）限定问题；（2）确定目标；（3）调查研究，收集数据；（4）提出备选方案和评价标准；（5）备选方案评估；（6）提交最可行方案。

简述“5W1H”的具体内容。

答：“5W1H”分别是指Who（谁人）：就是当遇到问题时应确定与谁人有关；Why（为什么）是指尽量去分析为什么会发生这个问题，从而找出问题的症结所在，以便能对症下药；What（什么）是指列出一切可解决问题的方法及选择，意思是“可以做什么事呢？”；Where （哪里）是指找出解决问题的地点或方向；When（何时）是指定出行动的时间；How（如何）是指通过什么方法去实践。