生产计划、生产管制与现场进度管理的关系
生产管理 计划
生产计划表 生产通知单
管制
产能负荷调整
现场管理 课长
班长
负荷计划
材料计划
月生产计划表 周生产计划表
工作调派 生产确认 生产确认
派工 交期管制
人力准备 治工具材料准备
生产周期报表 生产绩效检讨会
作业日报表 工作检讨会
产销协调方式
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。
负荷计划的要点
1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。
2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其 是重要的工序。
3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，因此日程计划
负荷计划步骤
1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。
产能的含义
产能,是指一个生产企业、一个工厂 、一条生产线、一个生产部门或工 作站,某设备或某人,在一定时间内 之生产能量
产能的影响因素
生产计划管理培训教材
2020年4月20日星期一
生产计划管理
生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、 准确、高质量、低成本的完成生产任务。
生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售 和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售 计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同 时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供 销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内 外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关 联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱 动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
3、物料需求及进料状况。
其他部门
有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。 5、其它事项
销售与生产运作流程图
订单/销售预测
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
负荷计划
负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定 基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求 工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使 生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计 划是必不可少的。
负荷计划的目的和标准
一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷
1物料:供应情形、物料搬运方式等 2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3设备：维护工作安排、故障频率等 4品质:不良率、报废率等 5其他:准备时间、工作环境、效率等
产能分析目的
近期: 确定生产能力的现况,作为生产安排及接单交 货期的决定依据；
远期: 预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排 ,并对前置期较长的设备及机器事先规划订 购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高 产能以减少浪费降低成本
生产管理的含义及目的
广义：对生产活动有关的计划与控制所采取的各种手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,
以达成生产的目的。 目的:
A.合乎品质水准 B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.资产的高使用率 E. 满足顾客的要求 F.使企业利润最大化
生产的本质
5M1E
生产管理的推行原则
生产管理的功能图
生产管理
生产计划 生产管制
组织功能
控制功能
途程计划 日程计划 工作调派 进度管理
生产计划管理工作的内容
确定生产产品、数量、交期； 进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准备； 安排生产计划及进度； 确实掌握生产所需的各种物料供应状况； 分派与协调生产工作； 掌握实际生产状况,协调处理问题； 负责有关出货的各项联络工作； 定期召开或参与产销协调会,召开生产会议； 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表； 参与其他有关的生产活动、检讨会等；
人力需求
销售部 计划部
物料需求
•人工、机器设 备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
紧急订单的处理
紧急订单可区分为可避免与不可避免两种,不可避免是指由客户造成的,除非不接 此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免; 另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急 订单的原则为早期处理.
计划管理:生产计划的拟定是生产管理的首要任务； 事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生； 重点管理:针对人、机、物,考虑其时间及数量； 例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适
当的处理措施； 科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关
数据, 以科学化的数字作精确的整体性分析。
检讨避免组织不力造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处 理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。
确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式
须考虑可能出现的负荷量的误差。
生产能力的掌握
能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率× 人员或机械（台）数
人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）
能力不足时的应对方案： 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加临时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
计划部门
⑷
⑻
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
采购/ 制造部门
定期产销协调会议制度
资料准备
销售部门
生产管理部门
1、销售及业 1、生产计划及生产异动状况；
务状况；
2、产能负荷状况；
2、会出议货检状讨况内容
及客户要求。