如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板会讲：“我 们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以只拿与石油有关的财经新 闻过去。如果能再继续追问：“老板，你怎么突然要看报纸了呢？”老板说： “我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料。”
“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的比你分析的还要强。”
【案例】
表3 某五金加工厂无效人力成本统计表
1月 2月
3月
离职补偿
0
3500 12000
工伤人次
1
0
2
工商期工资 1200 0
5300
4月 0 1
1560
5月 5600
0 0
6月 7780
3 7920
…… …… …… ……
合计 70350
30400
工伤医疗费 7800 0
1290 32800
0
工伤补偿
6
月电费
3 000
平均月成本
5 244
平均月成本
9 800
通过比较，就会发现有些西方国家“能自动化的绝对不请人”的道理。这也是中国 制造业将来的发展趋势。
针对案例中的问题，可以通过以下方法解决： 第一，把原始数据转化成一个图。图可以让人一目了然，知道哪些问题比较集中。 第二，人力资源部分析原始数据。将这些数据汇集起来做人力成本分析，看工资总 额、工资率的情况，然后再看工资总额变化曲线。这样的数据和分析结果使人很容易明 白。
【案例】
优秀的工作质量
某位做化工涂料的老板在外面吃饭，突然打电话给他的秘书：“小张，把报 纸给我拿过来。”小张拿了十几份报纸过来。老板一看，“我叫你拿报纸，也没叫 你拿这么多，叫我怎么看？”
72%
71%
5.产品升级和服务升级
产品升级和服务升级更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思 考。
图4 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线
如图4（图左），销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往下跌。分析发 现，最近十年来，企业原材料占销售额的比例不断上升，直至80%多。也就是说，产品卖 得多，企业亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更不会消化人力成本的上 涨因素。
3.流程重组及优化
【案例】
某制药企业的流程改革
Hale Waihona Puke 某制药企业之前的工作流程相当复杂，如图2所示。
图2 改革前的某制药企业流程
后来，企业针对传统流程做了以下改革，如图3所示。
图3 改革后的某制药企业流程
生产部设备出了故障，由操作人员直接发出维修申请，中间各环节的审批部 门全部去掉，腾出人员，提高设备生产能力和维护能力。再把生产设备一一分配 到某个具体的维修员身上，甲员工负责 A 车间三台，乙员工负责 B 车间几台，就 不需要层层申请报批了。
产量 产品产量越高，其分摊的人力成本费用会越低。
采购 考核人均采购的批次越多越好。
此外，还有仓储、运输等因素。这些都是与人力成本有关系的指标，其效率、绩效 提高了，人力成本就会降低。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考 核指标，通过各项“人均”数据催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产 出或降低人均浪费降低人力成本。
人员流失率。要淘汰不合适的员工，留下有用的。
出勤率。人力资源成本中的固定部分是不动的，所以，出勤率越高越好，摊到每个 单位的成本就会降低。
销售部 人均销售额。人均销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均 销售额越高，固定成本就相对降低。
销售费用。销售费用降低，固定成本也会随之降低。
生产部 加班需要支付加班费，因此，减少加班也可以降低人力成本。
时代光华管理课程——人力资源系列
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如何降低人力成本
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通过学习本课程，你将能够：
● 掌握降低人力成本的方法； ● 了解产品附加值的重要性； ● 考虑到企业产品和服务的升级； ● 采取有效方法降低无效成本。
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如何降低人力成本
900
年平均人数
1
1
2
6
15
20
100
无效成本总额 60000 30000 48000 48000 105000 120000 90000 501000
如表2所示，每个公司都应该建立这样一个标准，哪些人员在什么情况下会制造无效 成本。其中需要规定试用期人员离职的无效成本标准，人力资源部要制定离职率的基 准，以减少无效的人力成本。
专业性很强且一时难培养的 如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计人员等。
人员需求量大但有明显季节性特征的 如促销员、部分生产工作者、旅游服务生、假期培训师等。
2.设备投资与人力成本比较
【案例】
设备与人力投资对比
一个20万元的设备，需支付的年利率是2%，每年维修费用是1万元，用1/3个 维修工维护，按6年使用年限分摊。这台机器每个月耗用的电费等都有具体的数 据，计算下来，每个月平均成本5000元。
利润率的降低，提示我们必须进行产品升级。
三、比较降低法
所谓比较降低法，就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，确定是否采纳 该方法。
1.业务可以外包的工种
一般来说，业务可以外包的工种主要包括：
工作量不饱和又无法与其他岗位合并的 如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后服务人员等。
需高薪聘请但又不能用尽其才的 如 HR 总监、财务审计、广告策划、上市公司董事会秘书等。
管理者只需考核机修人员所管辖的设备有故障的台数和维修的及时性即可， 考核还能促使维修员对操作工人进行日常操作培训，使设备的完好性建立在经常 性保养的基础之上。
流程的缩短大大减少了工作量，维修主任就可以腾出更多时间去管理高、 精、尖、贵的设备，更加系统地思考问题。
由案例可见，流程优化方法，是从系统的角度考虑人力成本的降低方法，是治本之 策。
1.工作质量上升一个台阶
工作质量的台阶与人力成本的降低存在一定关系，这就需要从人力资源战略的角度 进行考虑。
附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作取得的，决定工作高质量的重要 因素是人的素质。因此，正确的顺序应该是：首先，提升员工素质；其次，提升工作质 量；最后，提升产品或服务的附加值。
在经济发达国家，附加值高的产品被大量高素质员工创造出来。在经济不发达国 家，只能靠卖初级产品、原油、土地、原煤获得资源价值。所以，提升工作质量的本 质，即增加产品的附加值。
4.减少间接成本与无效人力成本
表2 试用期离职的无效成本基准表
副总级 总监级 经理级 主管级 专员级 文员级 操作工级 合计
平均月薪＋福利 20000 15000 12000 8000 7000 6000
1800
试用期无效月数 3
2
2
1
1
1
0.5
无效成本
60000 30000 24000 8000 7000 6000
4.人员组合
【案例】
某公司的人员组合优化
如表4所示，某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，人员数量增加 之后，需要做人员优化组合：一部新人比较多，需要从二部、三部调部分熟手过 来，以达到恰当的比例。否则，一部会降低生产效率。这样调整后，各部门效率 都没有受影响。
表4 某公司的人员组合优化表
现有熟手员工（人） 拟增加新手员工（人）
【案例】
某企业的组织架构变化
某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业， 然后采用精品战略抢占市场。
所谓精品战略，实际上就是最优性价比。其产品主要是在二、三线市场销 售，很难进军到一线市场，价格相对便宜，性价比较高。
图1 某企业组织架构变化
如图1所示，以前该公司完全采用事业部制的组织架构，分成中央空调事业 部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每个事业部都有人事部、财务部、 生产部、销售部、采购部、研发部等；后来，公司进行了职能分割，把人力部、 财务部直接放到职能本部，进行事业部的重新架构。重点是把制造集中起来，考
直接部属
理
管
部门经理
主管、专 员
生产主管
车间班长
班组长、辅助人 员
操作工
部署人数
5—8
4—6
6—9
6—10
10—50
工作侧重
谋划、督导
谋划、贯彻、督 贯彻、督
导
导、作业
执行、督导
执行、督 导
第二，如果管理人数不够，可由上级同时兼任一个下属岗位的职务； 第三，务必令副职兼任至少一个具体岗位；
第四，尽量少设助理、秘书一类的职务。
3.突破关键瓶颈
突破关键瓶颈，就是在不增加人员、设备的前提下，通过改变管理模式、作业方 式，从而大大提升人均产出（TOC 制约法）。
在制造业中，很多传统生产是以订单为纽带、以工序为线索，可以在不增加人员、 设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，大大提升人均产出水平。
突破关键瓶颈，可以从以下方面入手： 第一，生产计划：订单线索——工序线索； 第二，作业方式：物动人不动——人动物动； 第三，旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业； 第四，区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。
要点提示
进行组织架构设计时，需要树立的观念是： ① 从细节入手； ② 从分析入手； ③ 从数据调查入手。
2.组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计时，要考虑以下因素： 第一，适当扩大管理跨度，管理人员应保持在7～8人，不低于5人。
表1 各级别职务管理跨度表
职务
总经理
系统副总
副总、总监、经 总监、经理、主
降低人力成本的方法，主要有：正向降低、反向降低和比较降低。其中比较降低法 是最好的控制方法。
一、正向降低法