适度授权
• 授权是一种有预谋的行为
• 放权+控制=授权 • 授权-控制=弃权
授权不是什么？
• • • • • • 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是助理 授权不是分工
哪些工作可以授权
• • • • • • 日常工作和活动 需技术能力去解决的问题 某些特定领域内的决定 监管某一项目 准备报告 以代表身份出席会议等
毛泽东早就讲过：
领导的主要任务就是 出主意，用干部； 政治路线确定之后， 干部就是决定的因素
人可以分为四种类型：
• • • •
没人经营他——没用的人； 别人经营他——活着的人； 自我经营——职业人； 经营别人——老板。
诸葛亮识人七法
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 问之以是非而观其志； 穷之以辞辩而观其变； 放之以权限而观其识； 醉之以酒而观其性； 临之以利而观其廉； 期之以事而观其信； 观其好友而辩其人。
哪些工作不能授权
• • • • • • 计划 人事问题 部门内部纠纷 发展和培育下属 任务的最终职责 没有合适的下属能承担的 工作
全程控制
事前防患： 业务标准，制度标准，权限标准
事中控制： 让被授权人感到好象有空间 复命习惯，无所不能必须无所不知 建立控制模板，分步骤跟踪检核培训 维护被授权人的责任 事后干涉： 言出必行、奖惩有据 授权不是惩罚
授权模式
能 力
•行动后定期汇报 •先行动再例行汇报 •先行动再立即汇报 •先建议再行动 •先请示再行动 •行动前等候 信心
激励不是口号，不是标语 而是培育人才、留住人才的秘密武器。
二、有效激励
战略
激励什么，公司战略就是什么！
文化
激励什么，公司文化就是什么！
团队 财富
激励什么，集体记忆就是什么！
授权的8个步骤：
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 确定授权的范围 了解部属的才能 征询部属的意愿 给予必要的训练 实施公开的授权 容忍合理的错误 大力充分的支持 适时追踪的考核
授权能力
• 第一个阶段是决策我来做，你们不需要提供任何 意见，我做了决策你们来操作，这是完全不授权。 • 第二个阶段，你们提供意见我来做决策，这是部 分授权。 • 第三个阶段，我们大家一起做决策。 • 第四个阶段，我提供意见你们做决策。 • 第五个阶段，你们做决策我不提供任何意见，是 完全授权。
激励什么，就得到什么！
思
• • • •
考
世界上活得最久的团队是? 最有战斗力的团队是? 最团结和最有凝聚力的团队是? 最有生命力、学习力的团队是?
世界上活得最久的组织是——宗教
• 授权是责任和风险的转嫁 主管的抱怨： 不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳 授权，结果又狗跳鸡飞 不授权，留不住能人 授权，鞭打快牛 员工的抱怨： 授权加干涉：领导管得太宽 授权不加干涉：不负责任
授权的好处：
• • • • • 让员工参与解决问题 发挥团队最大的成就 使主管分身有术 培养未来的领导人才 活跃组织气氛
有效授权
• 授权者的平常心 • 因人授权 • 适度授权 • 全程控制
授权者的平常心
• 动作： 心术端正：有所为有所不为 胆略容人：承担必要的成本
养成习惯——问自己：谁干？
因人授权
• • • • • 用人之长，避人之短 有积极性有能力——拔高 无积极性有能力——增加难度 有积极性无能力——激励 无积极性无能力——树立样板
有效授权与激励
一、有效授权
您忙吗？
• • • • • • • 您的管理工作忙吗？ 在忙什么事情？ 为什么总是忙不完？而且越来越忙？ 您是团队中不可或缺的人物吗？ 您是否相信只有您才能做好这份工作？ 您是否害怕下属捅娄子，最后由自己承担责任？ 您是否害怕失去控制？
历史的反思
• 运筹帷幄，决胜千里 • 鞠躬尽瘁，死而后已
• 蜀中无大将，廖化为先锋…
我的嘉诚
千斤重担众人挑，人人肩上有指标
• 责任稀释定律——人越多，责任越少 • 责任跳动定律——指导越细，责任越少 • 问责制——只有“我”的责任 • 没有“我们”的责任 • 问题到我为止
授权是什么？
• • • • 授权就是通过他人来达成工作目标 授权只是授予权力 授权要有适当的权限 授权就是要授予决策权
权力来自于哪里？
• 弱：组织指定 • ↓ • 强：个人魅力 时势造英雄 （机会） （特质）
权力的基础
• • • • • 合法权——组织制定（弱） 报酬权——利益诱导 强制权——惩罚威胁 专家权——专业技能（强） 典范权——人格魅力
友情辩论
正方观点： 授权利大于弊 反方观点： 授权弊大于利
有效授权