第三章.组织结构/业务流程和风险A.不同组织结构中的风险/控制含义B.结构（如：集中的/分散的）C.各种商业周期的典型方案（如：采购，销售，知识，供应链管理）D.业务流程分析E.存货管理技术与概念F.电子资金转账（EFT）/电子数据交换（EDI）/电子商务G.企业发展生命周期H.国际标准化组织（ISO）框架I.外包业务流程A.不同组织结构中的风险/控制含义1.组织结构组织结构是指组织内部的机构设置、职责与权限划分、责任机制、信息传递方式和相应的人员配备。
组织结构往往是决定组织内部控制系统的基本条件。
决定组织的组织结构的主要因素包括组织内部分工、部门设置、管理层级与跨度和责任与权限。
关于组织结构设计，必须考虑6个关键因素：1）工作专门化2）部门化3）命令链4）控制跨度5）集权与分权6）正规化组织的规模越庞大、越复杂，其所要面临的风险控制内容和挑战也就越多。
相对于规模较小、组织结构相对简单，并且控制活动较为稳定的组织而言，较大组织中的控制活动趋向多样化且要面临更多的问题要处理。
2.组织结构类型两种类型，一种附加结构。
（1）机械式（2）有机式（3）有机的附加结构2.1 机械式组织机械式组织（Mechanistic organization）又称官僚行政组织，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。
其适用条件为：环境相对稳定；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动，以效率为主要目标；企业规模相对大。
机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。
个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性。
机械式组织优点：（主要体现在分工细化）（1）同一部门的同事彼此工作性质相近，可以相互观摩学习，进而对工作内容更为专精，能产生较佳的营运绩效；（2）直属员工的工作性质相近时，经理人较易于监督及评量其工作表现。
机械式组织结构类型1.直线型（简单结构）2.职能型3.直线职能结构4.事业部制2.1.1 直线型（简单结构）含义：指组织没有职能机构，从最高管层到最基层，实行直线垂直领导。
优点：垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；机动灵活，管理成本低。
缺点：对最高领导要求高；组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，容易出现决策失误；权力过分集中，风险较大。
适应范围：适用于小型组织，发展初期，简单动态的环境。
2.1.2 职能型含义：在组织内是指若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
优点：1）减轻了直线主管的负担；2）管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易；3）能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细。
缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，可能造成管理混乱；不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限；容易造成权力争夺，推卸责任。
适用范围：适用于单一业务企业。
2.1.3 直线职能结构含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
优点：把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
即：1）指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；2）分工细密，职责清楚；3）各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长；4）组织稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率。
缺点：1）直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度；2）难以培养多面手式的管理人才；3）由于分工细，规则多，导致反应慢，适应性差。
适用范围：这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。
但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。
我国目前大多数企业采用这种组织结构类型。
2.1.4 事业部制（分部型结构）含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。
是一种分权化体制。
必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。
M型结构 Multidivisional structure实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为：（1）区域事业部制结构，按照地理结构划分。
（2）产品/品牌事业部制结构，适用于有若干生产线的企业。
（3）客户细分/市场细分事业部制结构。
特点：集中政策，分散经营事业部制的主要特点1）按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部；2）在纵向关系上，按照集中政策，分散经营的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；3）在横向关系上，各事业部均以利润为中心，实行独立核算；4）企业高层和事业部内部，仍按照职能制结构进行组织设计。
优点1）强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任；2）高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；3）能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；4）有利于培养管理人才。
缺点：1）机构重复，管理成本高；2）事业部之间互相支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总利益受损。
适用范围：主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织。
2.2 有机式组织（弹性组织、适应性组织）特点：低复杂性、低正规化、分权化，不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。
它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地做出调整。
适用条件为：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。
有机式组织结构类型1.简单结构2.矩阵结构3.控股型结构4.网络型结构2.2.1 简单结构（simple structure）简单式结构是指分工和正式化程度低，但集权程度高的扁平组织（flat organization）,经营权和所有权是同一个人。
通常为小型组织和小企业所采用，随着规模的扩大，组织会倾向于专门化与制式化。
简单式结构特点1.结构简单、层级少（复杂性质低）2.无正式工作程序或规章（正式化低）3.主管集中控制，所有权与经营权不分（集权度高）优点：组织运作具有弹性，可迅速反应，成本低，责任归属明确。
缺点：如组织扩大，业务增加，则无法维持，完全依赖一个人会有风险。
适用范围：规模小（人员10人以下），业务单纯，如经营销售业务。
2.2.2 矩阵结构特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
矩阵结构创造了双重指挥链，这是对统一指挥原则的违背。
目的是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这个目标。
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
优点：1）项目经理与项目的关系更紧密，能更直接参与到产品相关的战略，从而激发其积极性；2）能更有效的优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；3）与产品主管和区域主管的联系更加直接，从而做出更有质量的决策；4）实现各部门之间的协作，及各职能和技术间的交融；5）双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
缺点：1）可能导致权力划分不清晰（例如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作间产生冲突；2）双重权力使管理者之间产生冲突，管理层可能难以接受混合型结构，且管理者会觉得权力可能被剥夺而产生危机感；应对措施：应当确保上级的权力不相互重叠，并清晰划分权力范围，下属必须知道其工作的具体方面对哪个上级负责。
3）协调会增加时间成本和财务成本，从而导致决策时间过长。
适用范围：矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
这种组织结构形式多用于项目管理，同时承担多个项目的企业。
2.2.3 控股型结构（H型结构/Holding company）成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。
控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。
在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业；或者，控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制；再者，控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。
母公司的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策，而很少参与他们的产品或市场战略。
纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权；混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营。
特点：1）不同于其他企业类型的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性；2）企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；3）业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资；5）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。
适用范围：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上的企业。
提示：控股公司控制下的各个企业，在法律上都是各自独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任。
因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁。
子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债的情况下，母公司对其债务负责。
2.2.4 网络型结构（虚拟组织结构）虚拟组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
虚拟组织是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等的完整功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织。
即，企业在有限的资源背景下，为取得竞争最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他功能虚拟化，目的是在竞争中最大效率的发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。