卓越管理者的
辅导与激励技巧
2009-09-08 第二版
.课程纲要.
【第一部分辅导】
一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。

b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
c. 反思：
1．
公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。

2．
很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。

a. 反思：
1．
一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？
2．
员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

b. 建议作法：如何建立“辅导员”制度? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。

三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。

b.辅导的公式:
观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范演练+ 陪同作业+ 追踪= 辅导
c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。

d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。

四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。

a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

【第二部分激励】
五、激励的概念与作用心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。

六、激励的操作考虑依据不同的
时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。

七、激励的广义范围从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织
的影响力/从工作、家庭到社会参与。

八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇。

九、常用的激励
工具或方法和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等。

十、激励模式：
a.激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果：
.态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。

.工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。

.行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。

b.激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

.生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。

.作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。

.习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音
c.激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现
.制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。

.环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。

.精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。

分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。

第一部分辅导
第一单元.人才
人才是talent，指一个很有才干的人。

一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助，或者公司需要有什么才干的人，这就是对人才的研究的课题。

人财是公司的资产，也是公司
的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值通常就体现在他的技术水平上。

中国有三代企业家。

第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等，他们都是靠技、工、贸起家的。

这类企业家的年纪现在都在60岁左右。

第二代是靠服务和创业起家的。

代表人物有：马云、江南春、马化腾等，现在约为40岁上下的年纪。

第三代是现在正在诞生中的企业家，我国比较缺少第三代企业家。

对第三代企业家的要求是：能够整合全球的资源。

中国改革开放三十年业，在并
购或整合全球资源案例中成功的比较少。

人要有价值，要体现在他的技能上，无论是制造、服务还是资源的整合。

1.在做薪酬设定时，可以参考以下方案：
1>职务只做基本的考量；
2>绩效是必须要做好的考量；
3>技能是一个昀重要的考量；
4>技能薪酬昀好不要考虑年资。

香港是一个面积很小的地区，他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一，不能不说他们的很多地方有自己的优势，一定有很多值得我们学
习的地方。

香港和很多欧美人一样，都比较重视技能。

日本与香港一样，有很多类似的地方，他们更重视技术而不十分重视学历，而我们国内，很多公司太过重视学历。

2.技能并不是一旦拥有后就不再追求，技能的拥有分为三个阶段。

1>本身具备的技能；
2>公司教导的技能；
3>每一年新增加的技能。

如果你身为一个领导，2008年你增加了哪些技术你都不能很明了地说出来，你下面的员工这一
年到底增加了什么技能，谁会真正用心去关注呢？技术是逐年成长的，不是说一进公司带来的这个技术，以后就再不增加了。

3.什么叫做有效技能？
要做得好，具有竞争力，要问问自己：“我的什么本事我会，别人学不会？”结论：一个公司要不断地学习，员工们要不断地看书，大家要不断地
吸收新的知识，有这样的氛围，员工的技能才能慢慢成长，企业也才具有竞争力。

苏州被命名为“学习型城市”，但他们那里的人在有时间时并不
是利用业学习、看书的。

并且很
多人外出时，包包打开，没有几个带书的。

我们中国人很多人会利用时间打牌，却不会利用时间看书，实在是相当遗憾的事情。

企业要打造学习
型团队，不是说我建立了一个班子就成了，而是要看这个组织里的每个人是不是
真正投入地去利用时间和机会来学习，从而提升自己的技能。

在我们国家，把开奔驰、宝马当作人生成就的一个里程碑。

德国人非常在乎人的技能
，为此，有这么好的“双B”车让世人敬仰。

把一个技术拆开成若干个技术单位，这是德国人所擅长使用技术管理方法。

他们把每一个技术单位值
多少钱，每一个岗位需要多少个技术单位都进行详细的量化管理。

他们定期对技术人员进行技术认证，颁发证书。

在德国，给别人修水电，第一个
给人家检查的就是你的工作执照。

那个是德国政府认证的一个证明。

而我国不是。

尽管德国政府对学校的学生有各种各样的要求和规定，可德国的
企业与工厂，他们都有自己的一套技术认证手法。

这是一个非常值得我们去学习的地方。

【操作瓶颈】
1.对员工的技术不做评估，不知道差距在何处，不能够量化，过份抽象。

如：陈小姐，你把品质检验的技术搞好一点!什么叫好一点？好到哪种程度？你应该这样讲：“陈小姐，你现在负责品质部，品质部主管至少应该精
通产品的研发管理与品质改善跟进系统的建立、质量评审体系的建立与管理。

你现在在质量体系管理上没有概念，深圳大学有个品质技术研究班，
你晚上下班或星期天可以到那里去上课学习，在今年8月份前考取品质监查资格师证书。

在这段时间，你要将公司的质量评审体系建立起来，对产。