从健力宝看企业的战略管理
摘要：1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。

作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。

但1997年后就逐渐衰落。

战略的迷失注定了今天健力宝的没落。

关键字：健力宝战略管理
一、企业战略管理的由来
“战略”（Strategy）一词源于军事术语，其涵义是对战争全局作出准确的判断而确定的方略，是“指导战争全局”的艺术。

人们将其效果概括为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。

二、健力宝的战略分析
（一）环境分析
环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。

但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。

因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。

根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。

这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度
和盈利能力。

（二）饮料行业状况分析
中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。

两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。

（三）SWOT分析
1、SWOT分析法
SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。

SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。

2、健力宝集团的SWOT分析
优势： 1)品牌优势。

健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。

2)产品优势。

健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。

3)情感优势。

健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。

4)企业实力优势。

健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。

劣势
1)健力宝的城市市场继续呈萎缩状况。

2)国产铝材及其它原材料质量不过关，易拉罐质量问题多。

3)资金负担较重。

4)社会上假冒健力宝饮料和假拉环事件层出不穷，严重损害了健力宝的声誉。

机会
1)中国人口众多，口味多样化，随着中国经济的发展，人民的生活水平上升，对饮料的需求量将持续增长。

2)我国对饮料行业重视程度加深，同时健力宝集团是广东省重点扶持的饮料企业之一。

3)近年来我国开始调整进口商品关税税利，饮料企业的原材料成本负担将进一步降低。

威胁
1)全球及中国经济不景气
2)饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。

3)碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降，健力宝的产品虽多，但碳酸型的橙蜜饮料占整个企业饮料产量和利润的80%，其它产品均未在国内市场占主流。

通过对健力宝的分析，健力宝集团公司可从SWOT四大因素组合中，寻找出企业未来发展的大概战略方向。

以健力宝集团公司目前的实力，显然不宜采用大胆发展战略，但也不会选择退出型战略。

比较相宜的是第二象限的多样化战略
(四)、多样化战略
1．多样化战略
多样化战略指在现有的业务基础上增加新的产品或业务。

根据现有业务和未来业务之间的关联程度，可将多样化分为相关多样化和无关多样化。

2、健力宝集团的多样化
健力宝集团是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、印刷、服装及体育用品、药业、房地产为一体的多元化大型现代化企业集团。

在健力宝涉足的各业务领域中，三水健力宝富特容器有限公司是我国目前最大的易拉罐生产厂家，技术水平、生产规模、经济效益均居国内同行之首;三水健力宝塑料制品有限公司是我国同类企业第二位;李宁牌体育用品生产基地生产的李宁牌服装、运动鞋是我国的名牌产品。

这些发展良好的企业给健力宝集团带来了丰厚的利润，也是健力宝将来重点发展的对象。

提到健力宝的多元化就不得不提健力宝的多品牌，健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，但真正成功的只有健力宝。

相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，但并未扭转健力宝在市场上的颓势。

健力宝热衷走多元化之路，但是却忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎,其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。

过早的国际化，过分的多元化使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑。

三、结论
战略的迷失注定了今天健力宝的没落，健力宝从来就缺乏明确的战略规划，
无论是在李经纬时代还是张海时期都如此。

在当前经济形势下认识局势掌控方向，健力宝随然没落了，但娃哈哈挑战“两乐”的成功，说明中国本土企业完全
可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在和跨国公
司的学习和竞争中通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的
跨国公司。

中国企业并非弱小，而是不知道对抗的策略和方法，可怕的并不是不
知道向跨国公司学习，而是盲目照般，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。

事实上跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争
中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。

参考文献
[1]. 宋云、陈超编著：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社，2003年3月
[2]. 丁秀洪林佑刚著: 《健力宝沉浮》，企业管理出版社，2005年4月
[3]. 张子鹏著：《健力宝内幕-挑战私人资本与实业运作的极限》，中国海关出版社，2006年7月
[4]. 罗锐韧、曾繁正主编:《经营战略与方针》，红旗出版社，1997年
[5]. 秦陇一，《民营企业多元化战略与竞争力的提升》，甘肃科技出版社，2003年1月
[6]. 王超主编:《竞争战略》，中国对外经济贸易出版社，1999年。