职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 • 步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。 • 步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬要素
知识 （200）
身体 技能 （50）
监督 责任 （250）
等级
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
几何法
70 91 118 154 200
18 23 30 38 50
88 114 148 192 250
算术法
40 80 120 160 200
10 20 30 40 50
50 100 150 200 250
职位 评价报酬要素及其测量
级数
等级
点数
权重%
1
2
3
4
5
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
400
40%
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
15
30Biblioteka 45605
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
60
300
30%
5
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
60
5
0
10
20
30
40
5
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等 级的点值。
A. 要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被 评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差 异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。
B. 根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进 行分配。
C. 将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去， 分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、 等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和 算术法，进行分配 。
四、职位评价方法之三——要素计点法
要素计点法是一种复杂的量化 职位评价技术。是美国确定工 资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素： 一是有报酬要素； 二是要素的等级可以量化； 三是权重反映要素的相对重要 性。
要素计点方案的设计步骤
• 步骤一：确定报酬要素。 • 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 • 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
等级
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250
35 46 59 77 100
35 46 59 77 100
算术法
50 100 150 200 250
风险控制责任
4
100
指导监督责任
4
60
沟通协调责任
3
75
工作伤害
1
18
工作环境舒适性
2
26
点数合 计
404
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。
每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等 级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： ➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级 ➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
20 40 60 80 100
20 40 60 80 100
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素
工作 条件 （50）
合计
等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
报酬要素 知识 技能
监督责任 决策
预算影响 沟通
工作条件 合计
计点法评价方案举例
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素等级 2 3 4 5 4 2 5 －
点值 80 30 200 250 80 40 50 730
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
➢ 等比递增； ➢ 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； ➢ 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
• 这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报 酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评 价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
对某职位A进行评价举例
要素名称
所处等级 对应的点数
战略实现责任
5
125
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
点数分配的举例
要素名称
战略实现责任
风险控制责任 指导监督责任 沟通协调责任 工作伤害 工作环境舒适性
合计
权重
25%
20% 15% 20% 10% 10% 100%
点数
125
100 75 100 50 50 500
等级划分 等级点数
1
25
2
50
3
75
4
100
5
125
因素
细分因素
工作责 任
知识技 能
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
劳程度、工作紧张和负荷、。
点值 80 30 200 250 80 40 50
730
第六步骤：根据被评价职位点数高低进行 排序，确定职位等级结构
• 待所有职位珠评价点数都 算出来之后 ，按 照点数高低进行排列，然后根据差的方式 对职位进行等级划分，职位等级表就制成 了。
要素计点法的优缺点
优点
缺点
* 评价更为精确，评价结果更容 易被员工所接受。 * 允许对职位之间的差异进行微 调。 * 可以运用可比性的点数来对不 相似的职位进行比较。 * 评价尺度容易使用。 * 广泛应用于蓝领和白领职位。 * 明确指出了比较的基础，能够 反映组织独特的需要和文化，传 达组织认为有价值的职位要素。 * 在法律上更容易得到辩护。
几何法等比递增幅度 计算公式
FV PV＝
（1＋i）n
算术方法
❖ 等量递增； ❖ 在总点数的分布中产生较小范围的跨 度； ❖ 比较容易计算。
其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的 等级数量； I：代表等比递增幅度。
举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）