2020/11/30
级绩效管理(1)
咨询
n 咨询应该在出现问题的时候进行 n 咨询前做好计划，应该在安静、舒适的环
境中进行 n 咨询是双向的交流，管理者要扮演“积极
的倾听者”的角色 n 不要只集中在消极的问题上
2020/11/30
级绩效管理(1)
信息收集的方法
n 观察法 n 工作记录法 n 他人反馈法
2020/11/30
级绩效管理(1)
绩效考评的效标
n 特征性效标
考评内容：以员工工作中表现出的品质为主， 例 如：忠诚、可靠、主动、创造性、自信、团队精神等。 着 眼 点：“他这个人怎么样？” 特 点：定性； 缺 点：操作性与效度较差 适 用：考评工作潜力、工作精神、人际沟通能力
吨丝销售平均 一等品率 价
班组产量 班组一等品率
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级绩效管理(1)
设定绩效目标：制订配送任务计划
职位：经营部经理； 时限：本月内完成； 指标：XX吨； 客服：无客户投诉； 损耗率：在XX%以内； 可控费用：在XX元以内。
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级绩效管理(1)
目标的分解
级绩效管理(1)
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级绩效管理(1)
绩效的基本概念
一种观点认为绩效是结果。认为，“绩效应该定义为 工作的结果，因为这些工作结果与公司的战略目标、顾客 满意感及所投资金的关系最为密切”。
另一种观点认为绩效是行为。“绩效是与一个人在其 中工作的公司或公司单元的目标有关的一组行为”。“绩 效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的 影响”。“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表 现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与公司目标 有关的行动或行为，绩效不是行为后果或结果，而是行为 本身。
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级绩效管理(1)
持续沟通的方式
n 书面报告 n 定期面谈 n 小组会议或团队会议 n 非正式的沟通 n 咨询
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级绩效管理(1)
书面报告
优点
节约管理者的时间 在短时间内收集大量信息
缺点
信息单向流动 容易流于形式，员工厌烦写报 告 不适用以团队为工作基础的组 织，信息不能共享
达成绩效协议
D阶段：绩效实施 1、持续的绩效沟通和辅导
2、收集数据、监督绩效表现
持续的沟通与辅导 ！！！
A阶段：绩效反馈与改进 1、改善行动（培训和系统改进） 2、绩效结果的运用（奖励和处罚）
C阶段：绩效考评 1、评价绩效结果 2、绩效反馈、诊断与辅导
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级绩效管理(1)
绩效考评与绩效管理对比 1
着眼点 时段性 接受程度 主管的作用 员工的作用
沟通的方向
绩效考评 过往业绩 一次性 比较抗拒 判断和评估 消极被动 防范意识
单向、强制
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绩效管理 未来目标 持续过程
目标设定和辅导 共同参与 携手共进 双向、互动
级绩效管理(1)
绩效管理和绩效考核的对比 2
区别点 过程完整性
侧重点
级绩效管理(1)
绩效指标与绩效标准实例
工作产出 指标类 具体指标 型
销售利润 数量
年销售额 税前利润百分比
新产品设 质量 计
上级评价： 创新性 体现公司形象
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绩效标准
年销售额20-50万 税前利润率18-22%
上级评价： 至少有3 种产品与竞争对手 不同 使用高质量的材料、颜色和 样式代表公司形象
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级绩效管理(1)
绩效是什么？
工作绩效，是指员工经过评估并被企业 认可的工作行为表现及结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质 量和效率等方面完成的情况.
对员工个人而言，绩效是上级和同事对 自己工作状况的评价。
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级绩效管理(1)
绩效宽泛的概念
n 包括行为和结果两个方面
级绩效管理(1)
基本标准与卓越标准
n 基本标准是指对某个评估对象而言期望达 到的水平，这种标准是每个被评估对象经 过努力都能够达到的水准。基本标准的作 用主要是用于判断被评估者的绩效是否能 够满足基本要求
n 卓越标准是指对被评估者未做要求和期望 但是可以达到的绩效水平。卓越标准主要 是为了识别角色榜样。
出现阶段
绩效 管理
一个完整的过程
侧重于信息沟通与 伴随着管理的全 绩效提高，强调事 过程 先沟通与承诺
绩效 考核
管理过程中的一 侧重于判断和评估，只出现在特定的 个环节和手段 强调事后的评价 时期
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级绩效管理(1)
人力资源部在绩效管理中的角色
n 设计绩效评估体系 n 为参加绩效评估的评估者提供培训
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级绩效管理(1)
绩效指标与绩效标准
n 无论怎样对绩效进行界定，绩效都应该是 可以理解，可以衡量和可以控制的，否则 绩效这一概念对组织就没有任何价值。
n 一般来说，指标指的是从那些方面对工作 产出进行衡量和评估，而标准解决的是要 求被评估者做得怎样或完成多少的问题。
2020/11/30
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级绩效管理(1)
基本标准与卓越标准实例
打字员
销售代 表
速度不低于100字/分 钟 版式、字体等符合要 求 无文字和标点符号的 错误 正确介绍产品和服务 达成承诺的销售目标 回款及时 不收取礼品和礼金
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提供美观、节省 纸张的版面设置 主动纠正原文中 的错别字
记录分析客户的 偏好 为市场部门提供 有效的客户需求 信息 维持长期稳定的 客户群 级绩效管理(1)
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级绩效管理(1)
绩效管理中的常见问题
n 绩效管理与企业战略相脱节
n 绩效管理是人力资源部门的事
n 绩效指标设置繁琐和单一现象并存
n 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
n 绩效考评结果仅服务于奖金分配
n 沟通反馈机制缺乏，绩效管理遭遇抵触 n 考核指标的设置没有科学指导原则 n 指标完成情况缺乏清晰的评价标准 n 重形式走过场，为考核而考核 n 缺乏考核制度的宣传和考核方法的培训
2020/11/30
级绩效管理(1)
定期面谈
优点
缺点
沟通程度较深
可以对某些不便公开的事情进行沟 通
员工容易对管理者产生亲近感
管理者可以及时对员工提出的问题 进行回答和解释，沟通障碍少
面谈时容易带有个人色彩 难以进行团队间的沟通
2020/11/30
级绩效管理(1)
团队会议
优点
便于团队沟通 缩短信息传递的时间和环节
如何进行评估面谈 如何提供绩效反馈 如何设定绩效标准 如何运用绩效评估工具 如何选择适当的绩效评估方法 如何确认良好绩效
n 避免评估中的各种误差 n 监督和评价绩效评估体系的实施
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级绩效管理(1)
各级经理在绩效管理体系中的职责
填写评分，进行评判 提供绩效反馈 设定绩效目标 帮助下属解决绩效周期中的各种问题
源 n 员工在达成目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍 n 主管会为员工提供哪些支持和帮助 n 绩效周期内，主管将如何与员工进行沟通
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级绩效管理(1)
制定绩效目标
n 绩效目标来源于部门目标的层层分解，部 门的绩效目标来源于企业的经营计划
个人目标
公
司
部门目标
的
个人目标
总
体
个人目标
目
部门目标
标
个人目标
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级绩效管理(1)
绩效指标体系示例
战略目标 生产成本最低 管理费用最低
企业绩效指标 生产部门绩效 指标
吨丝生产成本 吨丝管理费用
产量 消耗量 制造费用
产量
班组绩效指标
班组产量 班组消耗 班组制造费用 班组产量
财务和销售费用最 低
销售价格最高
吨丝财务费用 产量 吨丝销售费用
n Measurable：目标是否可以衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？
n Action-oriented：目标能否达到？ (或者)Attainable:可实现原则 n Relevant ：目标与工作是否紧密相关？ (:目标有无明确的时间要求? (或者) Time-bound:时效性原则
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级绩效管理(1)
切记！
n 数据收集和记录不是给员工记黑帐，不是 为了秋后算帐！
n 重点是以绩效为核心，注意收集能够反应 员工绩效优秀或较差的事实依据
2020/11/30
级绩效管理(1)
3.绩效评估
n 定义：绩效考核是指考评主体对照工作目 标或绩效标准，采用科学的考评方法，评 定员工的工作任务完成情况，员工的工作 职责履行程度和员工的发展情况，并且将 评定结果反馈给员工的过程
2020/11/30
级绩效管理(1)
各级经理在绩效管理体系中的角色
合作伙伴 辅导员 记录员 公证员
2020/11/30
级绩效管理(1)
员工绩效为何不佳？
一、 员工不知道做这件工作的意义及重要性 二、 员工不知道如何去执行主管要求的目标 三、 员工不知道主管对绩效的要求程度 四、 员工不知道如何去改善目前的绩效
级绩效管理(1)
绩效考核的内容
（1）业绩考核项目（工作结果）
任务完成度、工作数量、工作质量、研究能力、 理解判断能力、计划能力、领导能力、协调能力 （2）能力考核项目（个人特征） 经验、知识、技能熟练度、判断力、理解 力、创新能力、改善力、企划力 （3）态度考核项目（工作行为） 积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、 协调性