岭澳核电工程进度管理措施与方法The Measures and Methods for Schedule Management of Ling'ao Nuclear Power Project王元东（中国广东核电集团苏州核电研究所，江苏苏州，215004）摘要阐述了岭澳核电工程项目进度计划管理的目标，以及针对这一目标而成功采取的具体管理措施与方法，同时也简述了有待改进的几点建议。
关键词进度计划里程碑关键日期协调体系Abstract：This article describes the objectives of schedule management for Ling'ao nuclear power project and the specific management measures and methods for achieving such objectives, it also briefly puts forward several suggestions toward the improvement to be made.Key words：Scheduling Milestone Key date Co-ordination System核电工程项目由于其技术复杂、规模和投资巨大、工期较长，因而工程项目的进度控制显得尤为复杂和关键。
岭澳核电工程项目是在大亚湾核电站工程项目成功建设经验的基础上采用国际先进技术和管理模式而建造的又一座百万千瓦级核电站，整个工程实现了项目管理自主化、部分设备国产化、部分设计自主化。
在岭澳核电工程建设中，整个项目的管理可归结为五大控制，即：进度、质量、投资、技术和安全五大中心工作，其中计划是龙头，抓住了这一龙头才能有条不紊地实现项目管理的目标。
1 岭澳核电工程的进度计划管理目标根据大亚湾核电工程的建设经验以及国际上百万千瓦级压水堆核电工程工期的经验数据，充分考虑自主化和国产化因素，岭澳核电工程的进度计划管理目标被设定为2台机组从主合同全面执行（ATP）到商业运行的总工期为80个月，而没有采用大亚湾核电工程的实际建设总工期86.6个月，其中第一台机组从ATP到商业运行的工期为72个月，2号机相隔8个月后投产。
2 岭澳核电工程进度计划管理的措施与方法为了实现岭澳核电工程的上述进度计划管理目标，主要采取了以下一系列的管理措施与方法。
2.1 岭澳核电工程进度计划分级体系岭澳核电工程首先对进度计划实行分级管理的策略，一般将工程进度计划分为六级来管理。
工程一级进度计划包括工程总体进度计划和前期工程一级进度计划；工程二级进度计划包括各承包合同之间接口与协调的施工与安装进度计划、主供应商法马通（FRA）公司和阿尔斯通（ALSTOM）公司的设计制造进度计划、业主负责的电站配套设施（BOP）设计采购进度计划以及调试进度计划等；三级进度计划包括土建施工和安装合同进度；四级进度计划为6个月滚动计划；五级进度计划为月进度计划；六级进度计划为周进度计划。
此外还有施工动员计划和各种专项进度计划等。
其中一级进度计划、二级施工与安装进度计划和BOP二级设计采购进度计划、二级调试进度计划由业主负责编制和跟踪管理，它们是设计采购制造和施工安装等承包商编制合同计划的依据。
除调试进度计划和BOP设计三级进度计划外，其余进度计划一般由各承包商负责编制和跟踪实施，业主审查和监督。
2.2 进度计划管理的组织及其分工体系为了实现岭澳核电工程的进度计划控制目标，基于大亚湾核电项目管理的组织体系，岭澳核电项目管理的组织体系进行了进一步优化，取消了技术分部这个层次，使组织结构更加扁平化，减少了管理上的接口，提高了运作效率。
配合这一组织结构，岭澳核电工程项目建立了一整套的进度计划管理组织分工体系，实行分级管理，一级进度由总经理部负责，其中的项目总工期和关键里程碑由董事会负责，一级进度的具体跟踪工作由工程控制处（PCB）负责，各级进度计划的编制与执行跟踪详细分工见下表：计划分级计划名称计划编制/修改计划审查计划批准计划执行与跟踪说明一级计划前期工程一级进度计划PCB工程部各部门，PCB处长签字工程部长（PM）签字工程部各部门，PCB牵头跟踪所有前期工程合同的依据工程总体进度计划PCB工程部各部门，PM签字总经理签字工程部各部门，PCB牵头跟踪所有工程合同的依据二级计划施工协调二级进度计划PCB工程部各部门，PCB处长签字PM签字工程部各部门，PCB牵头跟踪所有工程合同的依据FRA设计供货进度FRA设计采购经理部（EP），PCBFRA PCB牵头跟踪ALSTOM设计制造供货进度DMTSALSTOM EP，PCB ALSTOM PCB牵头跟踪BOP设计采购二级进度计划PCBEP，PCB处长签字PM签字EP，PCB牵头跟踪所有BOP设计采购工程合同的依据调试二级进度计划PCB调试经理部（SUM），PCB处长签字PM签字SUM，PCB牵头跟踪三级进度计划前期土石方工程三级进度计划葛洲坝工程公司现场办，PCB葛洲坝工程公司现场办合同文件土建施工/电站安装工程三级进度计划土建施工/电站安装工程承包商施工经理部（CTM），PCB承包商PCB牵头合同文件调试三级进度计划SUMPCB，调试经理签字PM签字PCB，SUM牵头跟踪BOP设计采购三级进度计划EPPCB，EP有关处长签字EP经理签字PCB，EP牵头跟踪中方设计院BOP设计采购三级进度计划中方设计院EP，PCB设计院PCB，EP牵头跟踪合同进度计划四级进度计划土建施工工程四级进度计划土建施工工程承包商CTM，PCB承包商PCB，CTM牵头跟踪三个月或六个月滚动进度计划电站安装工程四级进度计划电站安装工程承包商CTM，PCB承包商PCB，CTM各有关处牵头跟踪五级(月)进度计划土建施工/电站安装工程五级进度计划土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商，CTM有关处六级(周)进度计划土建施工/电站安装工程六级进度计划土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商专项进度计划各专项进度计划PCB各有关部门PDM PCB牵头这一明确的分工负责体系，使得各级计划的实施与监督责任得到了充分的落实，实践证明是成功的。
另外随着现代计算机信息网络系统的不断完善和提高，今后的项目管理组织体系将向着更加扁平化的方向简化与发展。
2.3 进度计划管理的程序体系岭澳核电工程在进度计划管理体系建设方面的改进之一是制订了《进度控制管理大纲》，在公司层次建立、完善了核电工程进度控制体系，实现各级进度控制目标有人负责、有法可依、有人监督、有据可查，使进度控制系统有序运作。
为了保证这一大纲的有效执行，岭澳核电工程建立了一系列的配套进度计划管理程序，其主题包括：一、二级进度修改；施工进度计划编制、修改和协调；设计和采购活动进度计划编制导则；设计接口控制手册管理；工程文件目录管理和催交；设备材料数据库管理和设备材料催交；土建和安装接口管理；安装和调试接口管理；工程量统计；设计、供应承包商月报内容和格式；施工承包商月报内容和格式；工程协调会制度；设计制造月会制度；施工承包商月会和周会制度等。
2.4 工程管理会议体系中的进度计划管理会议是一种解决各种问题的有效手段和方法，在岭澳核电工程建设中作为一种主要的工具而被广泛地采用，形成了一套体系和程序化的制度。
按照公司进度计划管理大纲的职责分工和有关程序规定，工程建设中各个层次的会议，不仅解决协调各种技术问题和接口管理问题，同时另一个重要的功能便是协调和解决进度计划执行过程中的各种问题。
这些会议可分为三大类：第一类为公司内部工作会议；第二类为外部承包商的协调会议；第三类为同国家主管部门的有关工作会议。
其中前两类会议中均将进度计划的管理按照各个层次的职责分工不同分别作为一项重要的会议讨论和关注内容。
2.5 进度计划管理的计算机网络信息交流和数据库系统岭澳核电工程进度计划采取的另一个重要保障措施，就是领导高度重视信息系统的建设，舍得人、财、物的投入，建立了一整套的计算机信息管理系统，充分利用了现代信息通讯技术的优势来为工程服务。
建立了方便的电子邮件系统（如NOTES系统），方便了信息的及时沟通，大大缩短了信息沟通的时间，增加了信息传递的准确性。
大力加强了数据库的开发和应用，在业主文件管理方面，建立了文档管理数据库DAISY系统；在核岛设备材料管理方面，在合同中明确要求了主供应商FRA开发和提供了从设计采购到设备交货的全过程管理数据库系统，并定期提交更新的数据给业主使用，其中包括LRCM，PDS1，PDS2，PDS3（GEX）等；在常规岛设备材料管理方面，要求ALSTOM建立了CBPMS数据库系统，并定期提交更新的数据给业主使用。
在BOP设备材料管理方面，自主开发了BPMS设备材料管理系统，方便了繁杂的BOP设备材料跟踪。
在设计文件出版方面，要求每一个设计供应商必须定期提供更新的设计文件出版计划目录清单IED（在FRA此清单叫做DSL）数据库，详细列出了每一份文件的编码，标题和出版日期等20多项信息内容。
在计划文件管理方面将各种计划放入计算机网络系统上，方便工程管理人员及时查阅和跟踪，而且建立了各种层次的计划管理数据库，如进度计划状态目录管理数据库等；在安装管理方面建立了核岛制造完工报告（EMR）、系统完工报告（EESR）数据库，水压试验（TFD）管理数据库，遗留项清理和管理数据库等。
核岛缺件/损坏件再供货管理数据库（MRF），常规岛缺件/损坏件再供货管理数据库（MQ）等；在调试管理方面，建立了调试管理数据库，包括计划、文件准备、试验报告等管理数据库，在工程管理方面建立了管理程序数据库，以方便工程管理人员随时随地可以查阅最新版的工程管理程序。
各处还建立了行动跟踪单数据库等。
2.6 进度计划管理的关键日期和里程碑及控制点体系岭澳核电工程进度计划管理，除建立了分级的管理进度计划外，为了抓住重点，突出关键路径和关键项目，建立了一系列的里程碑和控制点体系。
在业主内部，首先伴随着一、二级进度计划的是建立了一个由2台机组各32项的关键日期清单，作为整个工程的计划关键日期奋斗目标；其次，在每个年度末就设定下一年度工程项目奋斗里程碑（一般为16项至20项不等），并同员工的年度奖金挂钩；第三，为保证上述重要活动能够按期实现，在每个月的月末，设立下个月的进度控制点（10至20个不等），并分别落实到各个责任单位。
这种目标旗帜式的，并同切身利益奖金挂钩的管理方法，有力地保证了各项计划的如期完成。