企业市场竞争策划
在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。
您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。
关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！
有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。
一天，他的一个富亲戚
送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。
一只鸡一天可
以下 6 个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，
还有点盈余。
他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。
农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。
第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在
一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫
看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。
几天后，鸡老二开始不停
的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。
农夫的情绪
一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三
的脖子立刻血如雨下。
鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪
天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱
墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的
离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下 6 个蛋”。
农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你 ..从来就 ...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。
这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；
员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。
此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图：利润和市场需求 A
①产品的成熟
期
②老产品的稳
定期和新产品的研发期
③老产品的衰
落期和新产品的推广期
④老产品的消
亡期和新产品的发展期
成本线
①②③④
B 产品生命周期（竞争型企业产品生命周期循环图一）
利润和市场需求 A
B产品生命周期
（没落型企业产品生命周期循环图二）在这两个图里， A 线利润和市场需求是成正比的，他们随着 B 线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力
成本·····，一旦 A 线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是
说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。
从图一看①阶段，是企业
全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。
第②阶段
新产品研发由老产品的利润中取得，第③阶段，老产品虽然处于衰落期，但仍然盈利，正好可以
抵消新产品的推广费用。
第④阶段老产品的消亡的损失有新产品的发展期赢利来弥补。
如此看来，第①阶段的资金积累，进可以开拓市场，扩大企业规模，退可以进行金融投资和不动产投资。
如
果是图二，①中的利润被④完全消耗，那么要有点资金动作就得通过银行，稍有不留神，企业就
会有破产的危险。
以上谈到了企业决策出现的问题所在，在下面我将详细介绍我设计的决策流程图，及其应关注的问题：
分析客户需求
之间建立信息反馈回路，以
市场机会：重要环节，在消费者和一线员工
了解客户需求为起点，满足客户
需求为终点。
市场分析期，类似产品和竞争对手
要点：客户分为直接客户和间接客户
市场分析包括新产品销量的预
市场员工意见主要对象是一线员工，
制造可行度分析
机会竞争优势采用先行者原则，差异
化或成本领导
寻求员工意见
竞争优势选择
企业资源分析
核心竞争力：研究企业是否具有生产此项产品
的实力。
核心要点：企业有形优势表现为人力，财力，物力，技术，品牌，人际
生产成本分析竞争力关系；
无形的竞争力表现在速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造
性
销售策略分析
编制预算财务决策注意事项：必须预算营销成本和销售盈利
生产生产决策
（图三）企业生产决策流程
此流程图主要针对企业的两项生产决策，一方面是现有产品的改良以及同质产品生产线的扩
张，即根据客户需求变化，在保留原有核心技术的同时，对产品进行创新改良。
这类做法较后者
优点在研发成本低、生产成本增加不多、推广费用少、市场风险较小。
做法得当可以延长产品生
命周期、扩大市场占有率，但利润空间有限，而且容易遇到一类问题，就是改良产品和现有产品，
市场同类竞争产品的差异性并不大，本人在做MP3 销售的时候曾经作过一项市场调查，在100 名消费者中，80% 的购买者表示，MP3 产品只需要有播放、歌曲选择、收音、录音、移动存储器
等功能的情况下，就开始比较外观、质量、品牌和价格（为主），因此，功能繁多的MP3 新品，由于价格偏高，并不是消费者的首选，这也就是同一性的价格比较原则。
另一方面就是新产品的
研发，生产。
相对前者而言，它的研发成本高、生产前期投入增加较多、推广费用多、市场风险
大，它的优势也非常明显， A. 具有成本领导地位。
B. 产品生命周期图一的①阶段，无竞争者，可
以实现利润最大化。
C.根据消费第一性的现象，有利于消费者对此类产品品牌意识的形成。
新产
品的生产决策强调一个“预测”，电脑以前是IBM 的代名词，戴尔预测到了今后的个人电脑市场，同时采取了 IBM 做不到的集合竞价来降低成本，加上自己独有的直销策略，稳守销量冠军
宝座，夺取了 %市场占有率。
比尔 -盖茨看到了个人电脑的迅猛发展势头，预测到今后的软件市场，开发了 WINDOWS 系统，最终开创了今天的微软帝国。
我所说的预测是来源于一个信息，是由
消费者，生产者，销售者，渠道经营者，服务人员，技术研发人员，给出信息的综合。
下面的列表将说明企业生产决策的执行细则：
决策名目实施对象决策方法目标
分析客户需直接消费者电话沟通1，了解产品现有缺陷
求销售人员集体讨论2，了解己方消费者现有消费趋向的变化
售后服务人3，了解此类商品不同地域市场的接受度4，了解现有商品销售量和估计潜在的需
员
求量
渠道经营者协商意见
5，提出产品改进计划（外型、功能、质
量、服务）
6，预测此类产品可能出现的创新品种市场分析市场调查人调查表1，了解同类产品价格和替代品价格员地域调查2，了解同类产品的外型、功能、质量、
定点调查服务
电话拜访3，了解市场的消费趋向的变化
销售人员集体讨论4，估计改良产品或新产品的消费潜力
售后服务人5，提出改良产品或创新新产品计划，以供商讨
员
6，保留三个计划
寻求员工意一线生产人团队讨论1，研究改良产品或创新产品技术山的可
见员能性
技术研发人2，研究改良产品或创新产品生产工艺上
员的可能性
3，确定两个计划
竞争优势选高层主管直线沟通1，竞争对手的SWOT 分析
择2，时间和效果的配合度分析
3，行销通路是否完善
4，一旦产品推出，竞争的反映
企业资源分高层主管平面沟通1，企业的整体竞争优势表现为人力、财
析力、物力、技术、品牌、人际关系。
2，市场竞争优势表现为：速度、一贯性、
敏锐性、灵活性、创新力，必须有一点比
对手优秀
生产成本分研发部门交改良或创新1，量化改良或创新成品的材料数据值
析成品给生产部2，得到生产部门具体的流程设计、时间
门度量、人员规划、设备更新信息。
如果是生产部门制定生产流程，新品，必须由生产部门提出两个以上的产
决定设备、材品改善计划，任何一个刚设计出的新品都
料，人员，产品不可能是完美的。
改进方案3，财务部门必须计算出单位产出的正确
财务部门核算周生产成
本
销售策略分销售部门集体商订
析
客户服务部集体商订
门
渠道经营者协商意见
编制预算财务部门核算目标成本生产决策人下达决策成本
1，确定销售方式
2，核实销售成本
3，预计销售盈利
4，售后服务成本核算1，核算生产成本
2，核算销售成本
3，核算风险成本
开始产品生产
（表一）生产决策流程明晰表。