企业是否已建立了有效的销售渠道？
企业在行业中的 竞争地位是否会 发生变化？
企业的销售额是否会高于同行业的增 长？市场份额是否会增加？
企业的成本能否降低？
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议题树举例 – 改善经营业绩的管理杠杆
收入 改善业绩
广告 发行
增加广告销售版面 提高广告收费标准 开发新的广告渠道
电信 互联网
增加发行量
扩大市场规模 提高在市场中的普及率
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逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题...
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…到有完整内在联系的一系列相关议题
那么，现在 我该做什么 呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二 • • •
• 议题N
• 明确 • 完整 • 利于操作
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逻辑树的类型
类型
议题树
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描述
目的
• 将一个问题细分
为有内在逻辑联 系的子议题
• 将问题分解为便
于操作的小问题
举例
• 公司功能
• 投入资本回报率（ROIC）树
• 员工、物料、资本和服务费用
• 短期(如：在今年)，中期(2-3
年)，长期(3-5年)
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议题树举例 – 投资资本回报率
增加收入
提高利润
-
提高投资资本
回报率
¸
(ROIC)
减少成本
增加产量 X
提高价格
减少研发成本 +
减少生产成本 +
减少营销成本 + 减少销售成本
假设驱动树
• 建立工作小组的“问题结构
“
• 可靠的方法；
缓慢但稳妥
• 适用于对问题
了解不多的时
候
• 能方便地将问
题分解成几个
小块
• 针对整个解决
方案
在不同阶段 两者都被使用
• 有效的方法，
比议题树更快
• 适用于对问题
有相当的看法 时
• 在分解问题时
需要更多的考 虑
• 针对解决方案
中与主要假设 有关的部分
为什么 麦肯锡必需回绝一些项目 咨询人员在公司服务的短 期性对质量是有害的 快速的人员调整使一些申请 者裹足不前
咨询人员的家人将对他们在 麦肯锡的工作给予更大的支 持
咨询人员的总体情况改善
其次是其他可能的激励因素
为什么
健康可能 得到改善 重建心理 平衡
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典型的议题树结构
经营体系 数字分解 费用项目 时间划分
• 分公司经理 • 项目指导 • 项目经理

2. 成功的标准
• 至少将工作时间降至市场平均水平
4. 限制因素
• 不影响客户服务质量
5. 适用范围
• 任期超过一年的咨询人员
5
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界定问题练习
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解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：工作计划 ¶ 步骤五：分析议题 ¶ 步骤六：归纳结果 ¶ 步骤七：交流沟通
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减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
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怎么做
对项目进行 恰当的管理
怎么做 对项目的范围和内容进行清晰的界定 使时间和资源与项目范围相适应
减少咨 询人员 的工作 时间
减少每 个人的 工作量
增加工 作能力
增加每个小 组中咨询人 员的数量
减少分析工 作量
减少项目量 雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注 排除不重要的部分
行业内竞争的激烈程度？ 未来可能会发生什么变化？
• 竞争对手的个数和规模 • 行业增长率 • 固定资本投资量和生产能力利用率
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议题树举例 – 经营因素分析
企业能否提供优质的产品/服务？
企业在行业中的 竞争地位如何？
企业能否低成本地进行采购？ 企业能否有效地降低生产/服务成本？ 企业能否有效地进行市场营销？
提高价格
零售价 订阅价
开发新的发行渠道
互联网 广播电视
成本
印刷厂 新闻纸张 人员
外包印刷
有效利用空余的印刷能力
降低新闻纸张的用量
缩小尺寸 调整纸张规格
假设树
论据一 论据二
论据三
• 先假设，然后用
足够的论据证明 或否定这种假设
• 尽早把工作重点
放在可能的解决 方案上，加快解 决问题的速度
是否树
是 建议一
?
是 建议二
?
否 建议三 否
• 说明可能的决策
和相关决策标准 之间的联系
• 确定和决策最相
关的议题
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逻辑树的特点
议题树
两种方法
• 将问题分解为一系列小块 • 帮助确认工作的最基本部分
• 资金壁垒 • 技术壁垒 • 政策壁垒 • 品牌壁垒
• 替代产品的价格
性能比
• 规模经济壁垒 • 产品/服务的换用
壁垒
• 购买者的集中程度 • 产品/服务的共性和差异性 • 购买者对价格的敏感度 • 产品/服务的换用成本 • 客户的盈利情况 • 供应商的集中程度 • 供应商的产品对企业的重要性 • 企业对产品/服务的换用成本
第一步 界定问题
第二步 分解问题
第三步 优先排序
第四步 工作计划
？
第五步 分析议题
第六步 归纳结果
第七步 交流沟通
?? ??? ???
...
...
..
..
.
.
循环反复， 重头再来
?. …
?....
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解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：工作计划 ¶ 步骤五：分析议题 ¶ 步骤六：归纳结果 ¶ 步骤七：交流沟通
减少投资 成本
减少固定资产 +
减少营运资本
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议题树举例 – 行业因素分析
评价点
行业结构现 状如何？
行业结构在 未来是否会 发生变化？
行业壁垒的高低？ 未来可能会发生的变化？
替代产品的威胁程度？ 未来可能会发生什么变化？
购买者讨价还价能力的强弱？ 未来可能会发生什么变化？
供应商讨价还价能力的强弱？ 未来可能会发生什么变化？
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机密
解决问题的方法论 – 七步成诗
项目培训课程 2002年9月16日下午
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
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培训目标
目标
• 学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想
与主要原则
• 通过练习将“七步成诗” 法应用到实际问题
中
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解决问题的基本方法 – “七步成诗法”
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问题陈述表
需要解决的基本问题 1. 背景
2. 成功的标准
6. 解决方案所涉及的范围
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3. 决策者 4. 其他利益相关方 5. 解决方案受到的限制
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举例：减少咨询人员的工作时间
要解决的基本问题 麦肯锡能否明显地减少咨询人员的工作时间？
1. 背景
• 麦肯锡咨询人员的工作时间持
续高于市场平均水平
3. 决策者
增加有效性 提高效率
确认重要的议题 将精力集中在这些议题上 在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员 通过培训消除个人弱点 改善规划/协调
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减少咨询人员的工作时间 – 假设驱动树举例
为什么
麦肯锡不能失 去咨询人员
咨询人 员的工 作量要 减少
保证更多的业 余时间是长期 吸引咨询人员 的唯一方法