缺主动与热情的回应罢了。 7. 让他们能从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。 8. 决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮助自己做决策会
有莫大的助益。 9. C型的人要学习自我认同与肯定，若能学习原谅自己与赞赏自己，会有较
好的人际关系。 10.不要自寻烦恼，钻入象牙塔里。适当的分享与表达可以帮助别人更了解你。
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
标竿管理
意 愿
(Will do)
《第五项修练》
第一单元：学习领导技能
在领导的过程养成很多“积非成是”的坏习惯？
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 解決问题
2.
協助部屬成长
领导的定义
领导能够激励，并带 领他人一起去实现大 家共同的目标。领导 鼓舞士气，领导指引 大家展望未来。
(1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最後指出一些要求
探问技巧
开放式问句 目的：A.取得信_息_____
伤人用语
— “你从不/你总是………” — “很明显………” — “请需要懂得的是………” — “别激动………”
说的三要点
讓對方聽得進去
(1)時機合適嗎? (2)場所合適嗎? (3)氣氛合適嗎?
讓對方聽的樂意
(1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放鬆 (3)哪部分比較容易接受
讓對方聽的合理
学习分配工作
学习将不同的工作授权给不同的单位执行， 分工合作才能在最短时间内以有效的方式达成目标。
授 权 的 意义
• 提高部属的主观能动性 • 本人生产力可得到延伸 • 部属可得到发展机会 • 对部属的激励和信任 • 可提高部属的责任心
• 可达到优势互补 • 可使气氛和谐
授权的技巧
清楚的交代需要完成的任务 用开放式问题检查一下他们对你的理解程度 考虑一下他们已有的工作 他们需要额外的信息吗 给他们支持 经常给予鼓励 监控他们的工作进程
马上泼他们的冷水。 8. 让他们有时间“交际”，而鲜花、音乐、美食、美景都能让他
们 充满活力。 9. 他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分，因此 随时了解他们的进度与困难是有必要的。
让S型的人更有效率
1. 他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅，将会 增加他们的自信心与独立性。
各类型人际风格的冲突处理策略
指挥型（Dominance）
• 直接、简短、重点式答复 • 关注业务 • 强调利益 • 提供挑战，自由及机会 • 问“什么”？而非“如 何”？
思考型（Conscientious）
• 事先准备 • 分析利弊得失 • 关注任务 • 系统的方式 • 对事不对人 • 一致性的 • 有耐性的
一个人想要成功!
百分之十五 依靠他的专业技能,
但百分之八十五 要依赖他待人處事的
人际关系能力!
--- 戴尔.卡内基
有效的沟通技巧
EQ的三个等级
1. 主宰自己, 自我觉醒, 管理情绪, 自我激励 2. 体谅别人, 了解他人情绪, 换位思考 3. 与他人互动.处理关系.人际效率.受欢迎.领袖气质
EQ = 人际关系 = 影响力 成=功
让C型的人更有效率
1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而常左思
右想。 4. 对于他所提出的有关“为什么”的问题，要给予明确的解释。 5. 肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。 6. 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心，只是欠
领导风格演变
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 2019 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
企业领导人的角色
传统管理者的特点
说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
教练的特点
聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
常用的激励方法
逆反激励
－－向员工提示相反的结果，而结果则是他们无 法接受的，从而向着既定目标前进。
许诺激励
－－许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。
物质激励
－－物质激励要适度，要注意与精神激励的有机结合。
危机激励
－－"人无远虑，必有近忧"。不断强化危机意识。
人际风格分析
速度快、主动、外向
以事为主 喜支配
D(Dominance)
支配型/指挥者
自信果断、主观、 企图心强、不服输、 重结果、掌控欲强、 以事业为重
C(Compliance)
服从型/思考者
擅逻辑分析、理性冷静、 神经敏感、要求高标准、 天性多疑、心思细腻、 以完美为主
I(Influence)
影响型/社交者
表达能力强 注重感觉与感受 重视人际的建立 热情活力 以人际为主
• 肯定
低
保健因素
层
. 关系（上司.同事.部属）
次
• 工作安全
需
• 保险
求
• 工作情况
• 薪资
激励和满意
1良．好的工作条件 2． 觉得被重视 3． 有弹性的纪律 4． 工作完成时被赏识 5． 对员工忠诚 6． 良好的工资 7． 晋升与成长 8． 体恤的协助 9． 工作安全 10。 有兴趣的工作
练习
2. 多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心.支持他。 3. 他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有“时间”来调整及回应，所
以 不要逼得太紧。 4. 他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。 5. 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他 们先说出他们的看法。 6. 了解他们内心真正的渴望。 7. 在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。 8. 他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成 计划的行动是效率提升的关键。 9. 适当地冒险时，要给予高度的肯定。 10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。
请根据10项工作回报进行重要性排 序（1 表示最重要；2 为其次；依此 类推，10为最不重要）。排序的时候 请站在员工的立场思考。
常用的激励方法
目标激励
－－“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强 。
评判激励
－－评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观。
表率激励
－－领导者的以身作则是无声命令，同样能激励 下属的积极性。
教导模式
7.后续跟进 1.认识自己
6.鼓励掌握 5.实施教导流程
2.建立信任与和谐
3.订立计划
4.营造积极 的学习环境
教练的四个步骤
1. 我說給你聽 2. 你說給我聽 3. 我做給你看 4. 你做給我看
教练的10项指导原则
以身作则 亲临现场 倾听与观察 传播成功信念 让部属发挥所长
庆贺成功 接受错误 沟通 重视每个个体 给予一贯的支持和回馈
让I型的人更有效率
1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。 2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。 3. 即时地表达对他能力的肯定。 4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。 5. 老实地落实时间管理的纪律。 6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。 7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也不要
S(Steadiness)
稳健型/支持者
踏实规律、保守耐力 善于聆听、不喜变化 配合度高、话不多 以稳定为主
以人为主 重关系
被动、自制、谨慎
让D型的人更有效率
1. 不要让他做一些一成不变的事。 2. 让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。 3. 培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。 4. 要有人在旁提醒，在适当的时候“踩刹车”。 5. 随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。 6. 谦虚一些，感谢别人的支持与配合。 7. 多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。 8. 定期健康检查，避免工作超量，也学习控制自己的情绪。
欢迎参加 Welcome to
领导与团队建设
培训
课程时间安排
暖场与态度调整
0.5 小时
第一单元：学习领导技能
2 小时
第二单元：掌握有效沟通技巧 2.5 小时
第三单元：建立高绩效团队
2 小时
破冰：寻找一个他
内容
已婚 打网球 爱喝红酒 爱唱歌 妻管严 喜欢读书 能说英语 工作狂 属猪的
签名
内容
去过黄山 戴眼镜
Ⅲ 训练
Ⅰ 授权
开除
Ⅳ
激励
Ⅱ
能力（can do）
教练(Coaching)
Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；
透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题 或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、 技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助学习。
影响型(Influence）
• 亲切，友好 • 关注团体而非个人 • 重视整体而非细节 • 提供社交的活动 • 提供支持 • 提供发表意见的机会