海尔成功之路案例分析一、基本概述海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。

1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。

1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。

网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。

1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。

今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。

第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。

这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。

其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。

国际化是海尔目前一个重要发展战略。

第三，在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

二、电子商务模式分析1、商业模式1.1战略目标海尔的战略目标是创建中国的世界名牌。

海尔把塑造品牌形象和提高服务质量作为自己的核心发展战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。

但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。

国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

1.2目标客户海尔的目标用户定位在国内各个阶层和国外市场。

海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。

相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA、EMBA班学员提供近千人次的培训服务。

1.3产品和服务海尔提供的产品：冰箱、洗衣机、空调、热水器、计算机、手机、吸油烟机、燃气灶、彩电、dvd、mp3、药业类、家居类、房地产。

海尔提供的服务：产品的售后服务、物流服务、软件服务、金融服务1.4盈利模式海尔是从小企业成长起来，通过做大主业冰箱、洗衣机、空调及中央空调、电热水器，快速突破本企业的产能规模，构建海尔品牌声望,在构建了强大的制造规模后,海尔巧妙地运用“海尔品牌+海尔管理+资本运营并购”的优势构建海尔独特的盈利模式。

这种盈利模式使海尔的年销售额突破千亿，目前海尔己和当年齐名的家电对手如科龙、海信、美菱、澳柯玛等品牌拉开巨大的距离。

其年销售额突破千亿大关。

1.5核心能力张瑞敏说：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西。

”他表示，把根之扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的最本的出发点。

张瑞敏实际上讲了3种意思：一是海尔的核心竞争力在服务，即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。

近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区别开采。

消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更满足客户的需要：周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。

如海尔与其他家电企业的最主要差别是它的客户服务，可以说海尔的核心竞争力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。

海尔大力推行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。

二是海尔的核心竞争力在于创新。

构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。

海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。

三是海尔的核心竞争力就是海尔的整合力。

海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1.3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以定单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。

整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。

在上述三种核心竞争力中，“创新”是海尔最为根本的核心竞争力。

“服务”和“整合力”实质上都是一种“创新”的结果，是海尔在行业创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。

因此，海尔的核心竞争力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。

2、经营模式2.1经营理念经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念如下：企业管理：（1）.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。

以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。

（2）.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。

即"关键的少数制约次要的多数"。

市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。

创名牌方面：（1）.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

（2）.国门之内无名牌。

质量观念：高标准精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：用户永远是对的。

海尔发展方向：创中国的世界名牌。

2.2经营策略名牌战略：（1）核心思想：要么不干，要干就要争第一（2）质量控制：精细化，零缺陷（3）产品设计：市场细分，引导消费（4）科研开发：与国际水准同步（5）市场营销：先易后难，先国际后国内（6）售后服务：国际星级服务（7）企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产（8）跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团（9）人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。

要让人人都有公平感，成就感。

3、技术模式海尔网站的技术模式定位于系统运营的持续稳定性和安全性等方面。

目前海尔集团网站所采用的系统构架是DIV+CSS+Java+Oracle的模式,DIV模块划分，CSS布局，Java后台语言，Oracle数据库。

海尔集团网站发展初期，以提供免费服务为主，根据业务需要，针对各个国家建立网站群，如海尔美国、海尔欧洲等，为不同用户提供不同服务。

并根据产品的不同分类，建立了子公司网站群，如海尔电脑、海尔中央空调等，使用户获取信息更具有针对性。

4、管理模式4.1人力资源管理4.4.1 OEC管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。

从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。

每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。

而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。

海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。

它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。

最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。

4.1.2“市场链”负债机制从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制，这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的，管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。

具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。

我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。

这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。

这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。

蕴涵着企业负债经营的思想。

海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。