• 您觉得
• 哪一组最快到达目的地呢？
• 答案显而易见！ • 肯定是第三组！ • 因为第三组的人有非常明确的目 标，而且非常清楚的了解自己团队距 离目标有多远，可以随时根据需要调 整自己的步伐，很快就能够到达目的 地！
• 这个故事给我们的启示：
• 清晰明确、能够衡量的目标可以让我 们不断审视自己的脚步，从而更有效、快 速地实现人生的梦想，也能将旅途中的巨 大难题化整为零，从而更容易地战胜它！
事例二
• 提升全员的工作能 力和绩效表现
对“数量” 量化 对“质量” 量化
• XX年1季度制定全员职业 技能提升方案，以部门为单 位，组织部门进行员工职业 技能差异的调查，制定内部 培训计划，要求部门每季度 全员平均培训时数达到2小 时、满意度达到80%，该项 工作的完成占部门负责人季 度考核总成绩的5%。
示例：
“按时检查卫生，保持公司清洁”
您觉得这个目标合乎要求吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检 查、检查几次才是“定期” 、什么样才算是 达到了“清洁”？ 目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
S（specific)的实现要求:
• 目标是具体的、明确的，要求目标的设置要 有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以 及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人 计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程 度。 •
• 公司各部门即日起， 于两个工作日内完成职 务说明书修订的排期； • 经人事行政部确定 后，三周内完成各岗位 职务说明书的修订； • 第四周起按部门排 期与人事行政部沟通修 订后的职务说明书，确 定后打印提交
如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证 职务说明书的质量，又能达成管理要求，从而实现 总的目标了呢？
•
一起来检查一下自己所设定的目 标吧！是否符合“可实现”、“可达 成”的要求呢？
• 讨论一下：
您有因为太难实现而放弃的目 标吗？
R：(Relevant)相关性
目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目 标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职 责相关；目标之间彼此不冲突。
1、设定目标时要考虑达成目标所需要的相 关条件，这些条件包括人力资源、硬件 条件、技术条件、系统信息条件、团队 环境因素等。 2、否则制定的目标就是没有意义的！
• •
大家可以检查一下自 己所设定的目标是否符合 “具体的、明确的”要求。
M：(Measurable)衡量性
目标要量化，考核时可以采用相 同的标准准确衡量。
1、“可衡量的”是指目标应该是可以量 化或质化的，应该有一组明确的数据，作 为衡量是否达成目标的依据。 2、管理学的原则：如果设置的目标没有 办法衡量，就没有办法达成它！
• 按照这个原则，一起来修订一下示例中 对目标的描述吧！
建议修订：
修改前 修改后 每日上班前十分钟， 检查公司通道、公共 区域、公共设施、各 部门的地面、陈列道 具、更衣室、接待前 台的卫生，要求表面 无灰尘、水迹、污渍、 纸屑。
• 按时检查卫生， 保持公司清洁
如果我们这样描述是否更加确切、便于操作执行 和监督检查呢？
您觉得这几个目标怎么样呢？
是否符合要求呢？有冲突吗？
示例说明：
通过上述各项分目标的设定，我们能推 断出总目标是什么吗？能看到其中的关 联吗？ 这些目标是否有冲突呢？ 有冲突的目标执行起来需要不断的协调、 调整，甚至产生内耗，浪费资源！
R（Relevant）的实现要求：
部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于 部门的整体目标！ 季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季 度工作目标！ 工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！ 要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与到目标 的制定中去，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工 自下而上的工作目标的参与。
无法达成的目标＝没有目标！
示例二：
• “公司各部门即日起于两个工作日内完成 各岗位职务说明书的修订，将文本文件交 人事行政部”
您觉得这个目标是可达成的吗？ 这个目标存在什么问题呢？
公司有几个部门，每个部门又有不同的岗 位，公司总人数大概130多人，各部门、各岗 位每天还要完成当日的工作，那么，两天之内 能保证公司的各部门都能完成各岗位的职务说 明书吗？ 勉强完成的职务说明书，质量怎么样呢？ 对于工作的描述真的有帮助吗？是我们想要达 到的目标吗？
目标设定时依照自身的能力条件、内外部 可用资源、当前发展和未来可能发生的情 势等情况，区分阶段按步聘方案的书面通知后， 两日内确保10名客服人员通过面试、 培训并到岗”
•
您觉得这个目标符合“A”的原则吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
10名客服人员的招聘、培训及录用，两天是 否能够完成呢？ 初步筛选、复试至少需要一天时间，企业概 况、人事行政制度、岗位职责、工作流程等培训 至少需要半天的时间，办理工卡、签订合同等也 需要时间。 那么只有半天的时间能够确保客服人员的质量吗？
示例一：
• “截止到12月末，各部门基本达成销 售计划”
•
您觉得这个目标可以衡量吗？ 这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
示例中的“基本达成”是一个很难衡量的 概念，达成多少才是 “基本达成”？完成计 划的90%算不算基本达成，80%呢？
目标无法衡量，就无法达成！
示例二：
您觉得这个目标可以衡量吗？ 这个目标存在什么问题呢？
通过这组分目标，我们是否
建议修订：
目标一：增加对管理人员的培训次数，以便提高其业务 原来的目标 素质。 目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 销费用”。 目标三：进行品牌调整，引进一个品牌，并 迅速达到良好的销售业绩。 目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。 目标五：季度营销费用增长不超过去年同期的2%。 目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的主管 的工资，以作为激励。
示例一：
• “实施全员职业素质的提升计划，要求 各级员工于3月末前进行商务英语的培 训，六月末各级员工须通过商务英语 Ⅰ级的测试”
您觉得这个目标怎么样呢？ 是否符合要求呢？
示例说明：
• 工作目标的设定，要和岗位职责相 关联。提高员工素质有必要让所有 的人都通过BECⅠ的测试吗？
• 实现了这个目标又对与部门、公司的整 体运营有相关性吗？ 实现没有意义的目标是在浪费资源！
无法达成的目标＝没有目标！
• A（Attainable）实现要求：
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通， 使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相

关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的 可以达成。 既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制 定出跳起来“摘星星”的目标。
目标管理
自 我 管 理 的 五 个 维 度
请大家拿出一张纸，闭上眼睛， 听培训讲师的指令完成以下操作： 1．把纸旋转180度； 2．把纸对折； 3．再把纸旋转180度； 4．把纸对折； 5．把纸旋转90度； 6．在纸的右上角撕去一个正方形； 7．再把纸旋转90度； 8．在纸的左上角撕去一个四分之一圆。 9．请大家睁开眼睛，展开手中的纸。
示例二：
• 目标一：增加对公司管理人员的培训次数，以便 提高其业务素质。 • 目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 • 目标三：进行品牌调整，引进一个新品牌，并迅 速达到良好的销售业绩。
• 目标四：提高现有品牌的销售业绩。
• 目标五：减少营销费用。 • 目标六：增加2名管理能力最强、销售业绩最好 的主管的工资，以作为激励。
03 SMART的分解与案例分析
小故事
曾有人做过一个实验：组织三组 人，让他们分别沿着十公里以外的三 个村子步行。
第一组的人不知道村庄的名字， 也不知道路有多远，只告诉他们跟 着向导走就行。
第二组的人知道村庄的名字和 路段，但路边没有里程碑。
第三组的人不仅知道村子的名 字、路程，而且公路上每一公里就 有一块里程碑。
• 按照这个原则，一起来修订一下示例中对目 标的描述吧！
建议修订：
修改前 修改后
• 截止到12月末 各部门基本达 成销售计划
截止到12月末， 各公司销售计划 达成率（实际销 售额/计划销售额）
≥90%
如果我们这样描述是否更加确切、便于操作 执行和监督检查呢？
建议修订：
把宽泛的目标分解成 几个小目标并制定出流程 (方案→差异调查→ 内训 计划），并对流程中的关 键点进行量化 流程化以后， 对“时间” 量化
• 按照这个原则，一起来修订一下示例中对目 标的描述吧！
建议修订：
事例一
设定目标时要考虑相关 部门的工作流程和要求 以确保目标可以达成
• 接到公司招聘方 案的书面通知后， 两日内确保10名 客服人员通过面 试、培训并到岗
•接到公司招聘方 案的书面通知后， 一周内确保10名 客服通过面试、 培训并通过考核 达到上岗要求后 报道
上级（公 对于宽泛的目标，我们可以考虑从几个方 司）的要 求 面能够达成，再对这几个方面进行量化！
•
一起来检查一下自己所设定的目 标吧！是否符合“可衡量”、“可判 定”的要求呢？
A：(Attainable)实现性
“实现性”是指目标是基于现实的并且具有一定 的挑战性，目标是要能够被执行人所接受的。
• 按照这个原则，一起来修订一下示例中对目 标的描述吧！
建议修订：
目标一：增加对管理人员的培训次数，以便提高其业务 素质。 目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 目标三：进行品牌调整，引进一个品牌，并迅速达到 良好的销售业绩。 目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。 目标五：减少营销费用。 目标六：增加2名管理能力最强、销售业绩最好的主管人员的 工资，以作为激励。