案例名称：集团化财务管控在**集团的实际应用案例类型：企业案例案例单位具体名称：******通信地址：山东省**市**县******邮政编码： 25******作者姓名：******职务职称：主管会计联系电话： 135******电子邮箱地址：******134@第一部分目录第二部分内容摘要 (2)第三部分案例正文 (2)一、背景情况 (2)（一）集团公司的基本情况 (2)（二）集团当前经营的现状及存在的问题 (3)1.部门利益为重 (3)2战略经营方向不清晰 (3)3. 考核制度不完善 (3)4.成本费用增长过快 (3)（三）集团财务管控和实施全面预算的主要原因 (4)1.全面预算管理理论是一套成熟的理论 (4)2.集团从内到外的一种现实需要 (4)二、总体设计 (4)（一）集团全面预算的应用目标 (4)（二）集团全面预算的应用思路 (5)（三）集团在全面预算管理体系的创新应用 (6)三、应用过程 (6)（一）集团组织架构的基本情况（见附录） (6)（二）参与部门与人员 (6)（三）集团化财务管控模式的设立和运作方式 (6)（四）应用管理会计模块的部署要求和实际应用 (7)（五）集团公司对各种资源的配置和使用 (7)（六）在实施过程中遇到的问题和解决办法 (7)（七）取得的成效 (8)（八）经验总结 (8)第四部分附录 (11)第二部分内容摘要******有限公司是一家大型的综合性集团公司，集团业务包括：商业综合体、超市、酒店、餐饮、住宿、地产开发、加油站、高新技术研发等。

集团主营商业和地产开发，集团现有大型的商业综合体3家和大型超市10多家，其他类型的下属公司共计14家，集团公司涉及的其他项目发展状况稳定。

本集团在一定程度上体现了我国民营商业集团现阶段特有的管理现状：发展进入瓶颈期，营收受到电商的冲击巨大，多方面拓展经营，集团盈利不稳定、客户增长缓慢甚至下降、员工单位贡献毛利率低等现状。

2013年，集团公司立足自身，通过对本集团的管理模式的梳理分析，归纳总结了本集团原先管理体系存在的问题，并针对其进行了全面革新。

集团董事会、战略决策层，决定设立以集团财务管控为主中心点，构建以全面预算管理为主的流程控制，辅以BSC、EVA绩效管理相融合的管理考核体系，并在多年的使用期间得到了较好较坚定的应用，同时对新旧管理体系、指标体系、财务体系的对比结果进行分析，集团上下一致认为，现集团化财务管控能够适应和促进现阶段集团公司的发展。

**集团公司建成的以价值创造型财务管控管理体系，希望能够为我国类似民营商业集团提供管理改进的新思路。

第三部分案例正文一、背景情况（一）集团公司的基本情况******有限公司创立与1999年，总部位于山东省******县，地理位置优越，处于******县的商业中心。

经过多年的发展，**集团发展为跨行业跨区域的综合性商业集团，集团商业服务遍布于山东省******等地市，集团公司自08年后，受到电商冲击和经济危机的影响日趋扩大，集团主营商业部分的效益缓慢下降，集团于2013年开启改革创新年，完成了对自身的跨越。

集团实施的是直线式组织结构和集团化财务管控模式。

集团现有员工4000人。

集团处于较为成熟的发展阶段。

（二）集团当前经营的现状及存在的问题自08年来，******集团主营的商业模块受到电商冲击日益变大，集团的其他行业，如酒店、住宿、农资等行业也同样受到行业危机的影响或者国内外大环境的经济不景气影响，使得集团公司业务发展进入瓶颈期，收入增长缓慢，各种成本上升，导致利润下降，集团进入经营困难期。

集团公司下属各个公司考核的现状是主要考核经营单位的利润业绩，在集团财务总控的制度下，按照全面预算管理，从营业收入、营业利润、费用增长率、资产回报率等多方面进行考核，并根据上年的年度经营情况来制定下年度的经营考核指标。

集团长期快速发展过程中积攒了很多的问题。

问题归结如下：1.部门利益为重集团公司下属各部门直接经营者都只顾及本部门的利益，导致部门之间业务协调、资源调配有问题，并且集团战略层对部门经营者施加压力过大且针对激励环节不完善，导致部门的经营者积极性不高。

2战略经营方向不清晰.公司通过战略决策层对整个集团公司的经营方向决策来经营，各下属公司在战略方向上不能依照集团的战略导向来经营，或者对集团总体的战略理解有偏差，不能为集团总的战略目标服务。

3. 考核制度不完善集团公司原本的绩效考核系统不能完全的考核集团的所有人，在考核指标的设置上存在着同岗不同标的问题，对员工不能产生激励的正能量。

4.成本费用增长过快随着集团公司的发展，为了收入增加，各项成本费用增长快，费用的增长和利润的增长不成比例，后果是，集团公司收入增长反而利润下降。

（三）集团财务管控和实施全面预算的主要原因1.全面预算管理理论是一套成熟的理论管理会计是企业内部管理中的重要组成部分，经过多年的发展，其全面预算管理工具不断趋于完善和成熟，在实践中应用的范围延伸得更为广阔，能够准确分析和判断企业内部的资金流动运行情况，从而有效调控各环节的经营情况，进而降低企业的生产经营成本，提高企业的整体经济效益，促进企业持续健康发展。

2.集团从内到外的一种现实需要**集团公司为了增加盈利、控制费用、考核工作的完成情况，就必须让财务部门进行控制各项支出，并对财务各项考核指标进行有效的补充；降低成本和费用；发掘客户群体；开拓销售渠道，增加主营业务收入和营业利润。

因此为了能满足内部加强经营管理的需要，集团公司决策层决定通过集团化财务管控模式，在全集团公司实施全面预算管理，加以BSC、EVA绩效管理体系等管理会计工具，通过对外部拓展、集团预算管理，以集团财务管控为中心，并以客户维护、内部运营、员工学习与成长的相互依存关系，利用直观的数学模型和图示，对各部门职责、工作任务、承接关系进行具体分析，然后将职责层次化、量化、清晰化，集团上下通力合作提高集团公司的盈利能力。

预算管理能够通过对企业内外部大环境的分析，在预测和决策的基础上，调配相应资源，对公司未来的经营和财务做出相应的计划。

而BSC、EVA绩效管理体系能够对预算财务指标进行有效的补充，并能够对企业负担的成本和费用有着明显的降低。

全面预算在整个集团的系统应用，则能够相对公平公正的衡量企业真实的盈利能力，从而对各部门各公司的绩效考核更加真实有效，强化全面预算管理是集团应对现实挑战的重要手段。

二、总体设计（一）集团全面预算的应用目标集团公司在集团战略决策层制定的战略目标指导下，通过制定全面预算，实施集团公司全方位、全过程、全员参与编制预算的管理模式，将集团公司未来的全部经营活动都纳入到了全面预算管理体系当中，把集团公司所有的关键指标融合到预算体系之中，对集团公司层面上还是下属各分公司的各项经济活动从事前、事中、事后统统纳入到了预算当中，并通过对预算执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理决策者更加有效地管理企业和最大程度地实现集团公司战略目标。

在全面预算中加入BSC、EVA绩效管理体系，通过BCS实现了对全体员工的激励，提高了全体员工的参与积极性，使之达到企业各部门之间的配合和协调，进而实现各部门间综合平衡目标。

EVA的运用，则通过对企业发展中关键因素的针对与强化企业内部经营管理，使之更加真实有效的反应出企业经营业绩，进而为提高经营效益和利润服务。

（二）集团全面预算的应用思路集团全面预算的应用从集团战略决策方面及集团公司全局利益出发，对集团各分公司各部门的业绩及利润情况进行全面的测控、考核、评价，实行“横向到边，纵向到底”的全方位预算执行体系，以及严格的预算反馈体系。

针对全面预算，集团公司通过集团财务部，利用NC预算系统、总账系统、应收应付系统、报账系统等各子系统全面的应用，对全面预算管理下控制收支项目的各级部门，进行严格控制。

通过对预算系统和财务系统的集成应用，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了集团财务部对集团各部门各公司的控制力度。

BSC、EVA绩效管理体系作为全面预算系统的补充，而使得公司从整个评价系统、利润评估、绩效考核等方面变得更加完善。

BSC通过对客户的维护，对员工的培训，内部流程的设置，最终到财务指标的考核，全方位对各公司的业绩进行衡量和评价，BSC是在整个集团的战略决策框架内完成的，为企业的经营战略服务，为企业经营的实施和最终结果的提供了系统化的解决思路。

EVA是企业经过调整的营业利润减去该企业为了产生利润而投资的资本成本后的余额。

从最终的经济利润方面来考核企业的经营者和管理制度。

所以BSC、EVA绩效管理体系补充了全面预算。

（三）集团在全面预算管理体系的创新应用集团公司通过对集团化财务管控模式的创新应用，通过在集团财务部管控下，将全面预算与BSC与 EVA系统相结合的灵活运用，实现了对战略制定、战略实施与价值创造三者相融合，并在实施集团战略中利用预算管理贯穿了业务的全程，使用财务NC系统进行各项收支系统的监控，有效的监管了各部门各分公司，促使将战略转换成工作计划和实际行动、同时重视企业的价值创造，并对每一个环节和员工进行可量化的绩效考核，共同构建了一个以预算为中心、以利润增长为评估目标的较为完整的财务总控系统。

三、应用过程（一）集团组织架构的基本情况（见附录）（二）参与部门与人员集团实施全面预算具有全局层面的约束力，是集团从上到下涉及全方位、全过程、全员的一种整合性系统，它按照集团战略决策层制定的集团发展目标，并将目标层层分解、下放于集团各个经济单位，以预算、控制、协调、考核为内容，建立起来的一整套完整的财务会计的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对下属子公司分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，实现了对业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统，具有全员、全额、全程的特点。

（三）集团化财务管控模式的设立和运作方式集团公司设立集团财务部作为管控中心，通过对实际业务和预算的比对，对相关业务部门的资金业务管控为手段，在各项流程运行过程中辅助以平衡计分卡及绩效考核，并以最终各集团分公司的利润的大小为最终考核目标的运作方式。

（四）应用管理会计模块的部署要求和实际应用利用全面预算贯穿整个集团公司，把集团公司各个所属模块有机的结合在一起，将集团财务管控用于集团各项流程中。

（五）集团公司对各种资源的配置和使用集团化财务管控模式利用管理会计模块，集团全面预算，加以BSC、EVA绩效管理体系的应用，集中了整个集团的资源，通过预算模块把各集团分公司各部门与集团战略目标进行比配，然后再通过绩效考核任务把资源进行重新配置，以达到优化资源、协同管理，提高资源的利用率和使用效果。