联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
1.企业集中化
2.品牌集中化
3.产品集中化
4.营销集中化
5.厂址集中化
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略


一、企业集中化
1999年把十四个独立的合资企业合并为4个由 联合利华控股的公司，是经营成本下降了20％， 外籍管理人员减少了3/4。
联合利华 集团总部 A营运公 司 B营运公 司 C营运公 司
竞争战略案例分析
成本领先战略

娃哈哈持续27年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、
传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一 的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心 中的核心。成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机 统一。

沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或


四、营销集中化
2002年，联合利华将其在中国的食品零售业务 营销网络转包给第三方公司，尤尼森公司将全 权运作联合利华的食品营销，二联合利华食系统是客户、批发商、 零售商和消费者直接与公司之间直线互动，原 来的大企业自己做生产、营销等任何事情，既 要减少成本又要去的规模效应，造成战线拉得 太长，资源过于分散，这样不利于竞争。

以上便是竞争战略的分析
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略


三、渠道运作的低成本
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销 体”政策。就算直销模式满天飞，哇哈哈还是看 到了，直销模式的最大劣势――成本高。 在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈 哈的主力产品铺满全国（特别在广袤的农村） 的产品覆盖率远高于主要竞争对手。――而做 到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于 同类企业。 娃哈哈宗总经理公开放言：“在渠道建设上，娃 哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！ 永远走经销商路线！”
若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或 一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销 售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最 低，把商品价格保持在最低价格线上。
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略
生产制造中的低成本
配送成本控制
渠道运作的低成本

生产
营销
销售
………
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略


二、品牌集中化
虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20 个，都是一线品牌。为人们熟知。


三、产品集中化
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用 品、食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取 得了重大的成功。
联 合 利 华 的 集 中 化 战 略
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略


一、 娃哈哈生产制造中的低成本
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求 规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。 在生产设备投资方面，引进一流设备。表面看 来，成本昂贵，但实际上效率更高，单位成本 更低，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎忽 略不计。 娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等 多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易 内部化，最大限度降低了采购成本。 在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案 例举不胜举。 “除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造。”
集中化战略

格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企
业。事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势

联合利华实施集中化之后，全球业务得到了可惜的增长，
世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶、和香皂制造商，世界 第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产 商。
一、就餐前的全面考虑
泊车时的便利性： 1.专门的泊车服务生，无车型歧视 2.周一到周五中午，免费擦车 等待也是一种快乐： 1.免费水果、饮料的提供 2.大屏幕上不断打出最新的座位信息 “客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得 你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起， 张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。
所以企业开始实施集中化战略，集中优势资源， 以打造核心竞争力。

联 合 利 华 的 集 中 化 战 略


五、厂址集中化
早前联合利华关闭了上海的六家工厂和广东的 红茶工厂，整体迁入合肥经济技术开发区。整 体迁入合肥之后，联合利华的综合成本总体下 降了30％。目前，合肥生产基地已成为联合利 华全球四大生产基地之一。 作为老牌的日化巨头，联合利华并不甘心永远 排在宝洁的后面。在运营成本上省下的钱，联 合利华主要放在了产品投放上。不仅推出新产 品，而且广告费也加大投放。


差异化战略

保时捷有意避开生产通用领域的车辆，而选择了跑车作
为主产品。制造跑车的厂家中还有意大利的“法拉利”，于 是保时捷创造了具有不同风格特点的跑车，与“法拉利”分 别代表着跑车领域的两大流派。

海底捞火锅用心创造服务差异化战略，而且把这个战略
成功灌输到所有一线员工。超出客人的期望，让人们在海 底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。


海 底 捞 火 锅 的 差 异 化 战 略


二、就餐中的细节关怀
1.节约的点菜服务 2.及时到位的席间服务 3.暂时充当孩子保姆 4.精彩的拉面表演 5.星级般的WC服务 管理真是一门实践的艺 术，没读过大学，没受 过任何管理教育的竟在 偏僻的四川简阳创造出 自己 的服务差异化战略， 而且把这个战略成功灌 输到所有一线员工。


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四、市场推广中的成本控制
娃哈哈直接与各大电视台广告部签订广告合同。
与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用 虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内 营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例 明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两 拨千斤策划见长的养生堂等公司。 “再节约也不能节约广告费”，这并不排斥娃哈哈 广告战略前提下的成本控制意识。
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火锅店众多的北京，竞争相当激烈。来自四川 的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京 城火锅市场中占据一席之地。
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就餐前的全面考虑
就餐中的细节关怀
就餐后的小恩惠
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二、配送成本控制
为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在 十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略， 即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂。


公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求 （因同重下，零担价格比整车的高出不少）。

“娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节 约20％以上。”



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五、人力资源的成本控制
如果娃哈哈人均收入按达能中国员工的平均人 均收入来计算，娃哈哈的利润至少要下降一半。 娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过 四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无 缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人， 中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理） 仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人。 （而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销 售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！）

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三、就餐后的小恩惠

一般的餐馆吃完饭只会送一个果盘，可在海底 捞，如果顾客向服务员提出再给一个果盘的要 求，服务员会面带微笑的说没问题，并立即从 冰柜中拿出果盘奉送给顾客。服务员有时会奉 送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠 不值几个钱，却使顾客感到满意、欣喜和感动， 在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。
市场推广中的成本控制
人力资源的成本控制
原材料、行政管理等方面的成本控制
哇 哈 哈 的 成 本 领 先 战 略

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能 控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山； 曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无 生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业 绩高歌猛进，原因到底何在？ 饮料业面临的问题： 配送成本相对较高；资本投入低，产品差异化 程度低，所以竞争相对比较激烈；糖价、包装 材料的价格上涨，也使企业的生产成本上升； 类似果汁啤酒的流行，增加了它们生存发展的 压力。 难道真的是这些外部因素的影响吗？那为何哇 哈哈不退反进。真正的原因是哇哈哈始终如一 的坚持总成本领先战略。