制定企业战略 的步骤与方法
一、什么是战略
战略是一种计划（Strategy is a plan）
战略是解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置 的问题；战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、 指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是一 个理性思维的结果。
从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量 的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内 部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形 成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量 分析的方法选择最佳的战略。
支持
人力资源管理
技术开发
企业经常将 部分价值链活动或
活动
科研开发
内部职能 委托外部专业单位完
采购管理
成。 这种做法称之为资源外部
采购管理
化。 资源外部化往往更有效率
服务
对内供应 制造运营
对外发货
市场营销 & 销售
基本 活动
通过资源在价值链上的 调整改变游戏规则
资源外部化
- 某些内部活动从外部供应商购买的战略选择
作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路 。
战略是一种手腕战略
作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用 方法。
在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的 针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应 制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因 为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。
战略 意向 战略 宗旨
战略 制定
Chapter 4 经营-级别
战略
Chapter 7 收购 & 重组
Chapter 5 竞争
动态
Chapter 8 国际
战略
Chapter 6 公司-级别
战略
Chapter 9 合作
战略
三、战略管 理过程模型
战略 执行
Chapter 10 公司 治理结构
Chapter 12 战略 领导
低成本战略
高差异战略
集中战略
综合战略
职能级战略（策略），主要是企业内部各 个非实体组织，包括职能部门或者生产单 位的战略，职能战略的主要目的是提高工 作的有效性和效率。
人力资源战略
生产战略
研究战略
市场营销战略
财务战略等
投入
战略
Chapter 2 外部 环境
Chapter 3 内部 环境
如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找 一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从 企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出 根本的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说， 德高望重的领导所提出的“期望”，虽然不是精确定 义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。
正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有 什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领 导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。
公司级（集团）战略，是拥有多个子公司 的母公司的战略，集团战略的主要目标是 通过建立和经营行业组合实现投资收益的 最大化；
业务组合（房地产、公路、电讯、网络） 资源分配 管理结构（什么样的组织结构形式） 管理特点
经营级（竞争性）战略，是单一行业(产品、 市场）企业，或者集团下边的子公司所采 用的战略，经营战略的目的是通过集中一 个具体的行业，或者一个产品（市场）实 现利润和市场占有率的最大化；
低 伊甸园
成本优势地带
成 本
差 异 优
势
地
带
高
大
竞争地带
危险地带
死亡谷
差异
小
高
行业中相对的市场地位
低
八、波特的竞争战略
竞争优势
成本
特殊性
竞争范围 的广度
以广大 市场为 目标
以专门 市场为 目标
成本 领先
差异 取胜
聚焦在 低成本
聚焦在 差异取胜
为什么这两个战略是基本的？
1) 这是高于平均水平利润的主要来源 2) 即使是在五种力量都发生不利变化的时
候，拥有这两种优势的企业仍然可以获 得利润 3) 其他战略都是从这两种战略演变出来的
如果制定战略的目的是获得高于平均水平的收 益和不断创造新优势，那么定位比要达到什么 具体的指标更加重要。
迈克。波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不 同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定 位：差异领先和成本领先，而企业战略的主要 内容就是确定自己的定位和达到定位的各种有 效措施。
战略是一种对未来的预期和希望（Strategy is a perspective）
企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。
战略是一种行为模式（Strategy is a pattern）
战略作为一种行为模式，说明战略包括了价值选择、 承诺，而这些与企业的文化，企业家的价值观念有密 切的关系。
在制定企业战略的过程中，必须了解企业发展的历史， 因为企业的行为模式是在历史中形成的；在选择企业 战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式， 因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战 略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那 么需要充分认识到推行这种改变的难度。
对内供应 制造或运营
对外发货 市场营销
& 销售 服务
基本 活动
如何选择建立核心竞争力的领域
1) 知识与技能的综合 2) 顾客认为重要的领域 3) 在价值链上最重要的领域 4) 企业可以控制的领域 5) 易于扩展和发挥的领域 6) 根植于企业的组织和文化
基础设施建设
企业 Infrastructure 人力资源管理
价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性
无
无
无
无
竞争结果 无竞争优势
对效益的 含义
低于平均水 准回报
有
无
无
有/无
竞争均势
平均回报
有
有
有
有
无
有/无
有
有
暂时竞争 优势
高于或等于 平均回报
可持续的竞 争优势
高于平均 回报
价值链分析
帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持
人力资源管理
活动
技术开发
采购管理
在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略 手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个 典型。
多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业 可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的 策略手腕。
因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者 注意战略的针对性、互动性和策略性。
二、企业战略的层次结构
Chapter 11 结构 & 控制
Chapter 13
企业家精神
& 创新
行动
战略
结果
战略
反馈
战略 竞争势态 超过平均水准的
回报
四、外部环境分析的因素
人口分布 全球
产业环境 竞争环境
经济环境
政治与 法律
技术
社会文化
行业竞争结构分析的模型
新进入者 的威胁
供应商讨价 还价的权力
行业内部的 竞争强度
顾客讨价还 价的权力
企业基础设施
支持
人力资源管理
活动
技术开发
采购管理
对内供应 制造或运营
对外发货 市场营销
& 销售 服务
基本 活动
价值链分析的启示
1) 建立竞争优势的选择 2) 资源配置的决策 3) 自己干与购买的决策 4) 前项与后项联合的决策 5) 改变行业竞争规则的决策
六、SWOT分析方法
内部因素 外部因素
内部优势 strengths
替代产品 的威胁
五、内部环境分析的关键是发 掘企业核心能力
核心 能力
竞争优势 的来源
发掘 核心 能力
能力
与资源匹配
可持续优势 的标准
资源
* 有形 * 无形
* 有价值
* 稀缺性
* 模仿成本高 * 无法替代
通过核心能力 取得竞争优势
战略 竞争势态
超过平均水准的 回报
价值链 分析
* 资源外部化
可持续竞争优势标准组合的结果
内部劣势 Weaknesses
外部机会
SO战略
Opportunities 增长型战略
WO战略 扭转型战略
外部威胁 treats
ST战略
WT战略
多种经营战略 防御型战略
七、波士顿矩阵（BCG）
高
明星
行 业
（stars)销售增长 Nhomakorabea现金
率 （cash cows)
低
问号 （question marks)
瘦狗 （dogs)
战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为 什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发 事件就被放弃了。
建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁 和诱惑的影响。
战略是一种定位（Strategy is a position）
由于外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行 为和效益有着非常重要的影响。