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价值链示例
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思考与质疑
你认为价值链法是否存在 应用上的局限？ 应用上的局限？你能以你 了解的一个企业为例， 了解的一个企业为例，简 要指出其价值链吗？ 要指出其价值链吗？
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环境综合分析方法 环境综合分析方法
SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths ）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmental opportunities) 和威胁(threats)进行分析与确定。
波士顿矩阵分析方法（不讲）
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SWOT分析方法的基本步骤 SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的 机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定 后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司 使命和目标的战略。 SWOT分析表
方法
内容
信息搜 集方法
观 察 方 法
分 方
析 法
机会与 问 题
任务与 目 标
态势与 趋 势
条件与 环 境
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管理问题分析界定的基本内容
确定管理问题的性质与程度。 找出原因，挖掘根源。 管理问题相关的条件与环境。 明确解决问题的方向与思路。
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管理问题分析界定的方法与技术
信息搜集方法： (1)数据资料搜集法 (2)访谈(座谈)法 (3)调查法 (1)数据资料搜集法 (2)访谈 座谈) (3)调查法 访谈( 观察方法： (1)全面观察法与局部观察法 (2)直接观察法与间接观察法 (3)感 (1)全面观察法与局部观察法 (2)直接观察法与间接观察法 (3)感
观观察法与抽象观察法
分析方法： (1)分解法 (1)分解法
类推法
(2)因果分析 (3)比较分析法 (4)归纳法 (5)演绎法 (6) (2)因果分析 (3)比较分析法 (4)归纳法 (5)演绎法
鱼刺图 “整-分-合”法
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再现锋芒
管理情景：损失究竟应由谁来赔偿? 管理情景：损失究竟应由谁来赔偿?
某家具公司向外地一百货商场发运350套办公用桌，并与有关运输部门签订了 套办公用桌， 某家具公司向外地一百货商场发运 套办公用桌 公路、铁路、水路联运合同。按合同规定，货物先由该市汽车公司承运至火车站， 公路、铁路、水路联运合同。按合同规定，货物先由该市汽车公司承运至火车站， 由铁路部门承运至买方的所在地，再由该地的水运公司承运至收货地点——某市 由铁路部门承运至买方的所在地，再由该地的水运公司承运至收货地点 某市 百货大楼，由水运公司通知货主提货。货物运到后，收货方于7月 日凭提单验收 日凭提单验收， 百货大楼，由水运公司通知货主提货。货物运到后，收货方于 月5日凭提单验收， 发现有100多套办公桌严重损坏，有的桌腿损坏，有的桌面被划破多处，于是拒 多套办公桌严重损坏， 发现有 多套办公桌严重损坏 有的桌腿损坏，有的桌面被划破多处， 收货物，并于翌日电告发货方。发货方于7月 日找汽车运输公司交涉赔偿事宜 日找汽车运输公司交涉赔偿事宜， 收货物，并于翌日电告发货方。发货方于 月22日找汽车运输公司交涉赔偿事宜， 半月后又找水运公司交涉，直到1993年3月5日才找铁路部门交涉。各方均拒绝赔 日才找铁路部门交涉。 半月后又找水运公司交涉，直到 年 月 日才找铁路部门交涉 汽车运输公司明确答复： 我们不负责任” 偿：汽车运输公司明确答复：“我们不负责任”。汽车公司提供的验货单证实托 运方所托运的货物是完好无损的。 我方不负责任， 水运公司声称： 运方所托运的货物是完好无损的。“我方不负责任，”水运公司声称：“据了解 这批办公桌的损坏是铁路货站装卸工人野蛮作业所致， 这批办公桌的损坏是铁路货站装卸工人野蛮作业所致，请找铁路部门索 ”“我方也不能承担责任 我们承认， 我方也不能承担责任， 赔。”“我方也不能承担责任，我们承认，这批办公桌是在我方运输作业中损坏 但贵方找我方交涉的日期已超过铁路部门规定的赔偿时效” 铁路部门辩称。 的，但贵方找我方交涉的日期已超过铁路部门规定的赔偿时效”，铁路部门辩称。 这是承运各方对托运方要求索赔的答复，承运方各方相互“踢皮球” 这是承运各方对托运方要求索赔的答复，承运方各方相互“踢皮球”，致使托运 方索赔无门。实际情况到底是怎么样的？损失究竟应由谁来赔偿?。 方索赔无门。实际情况到底是怎么样的？损失究竟应由谁来赔偿 。
替代品或服务的威胁 替代品
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企业内部经营环境分析
企业内部经营环境分析的基本内容
⑴分析经营的各种营运范畴。 ⑵分析企业制度与组织结构 ⑶分析企业的文化因素
企业内部经营环境分析模型与方法——价值链分析 价值链，也称增值链，是指企业创造价值的一系列经营活动所 组成的链条。价值链是由一系列生产经营活动构成的。波特将价值 活动区分为两大类：⑴基本活动，主要有采购、生产、储运、营销、 服务等功能或活动，是对创造价值直接做出贡献的活动；⑵支援活 动，主要有技术开发、人力资源管理、财务等功能或活动，是为创 造价值作出间接贡献的。
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二、计划职能的程序
分析环境，预测未来 制定目标 设计与抉择方案 编制计划 反馈计划执行情况
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自我评估
你是一个称职的计划人员吗？ 你是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3、我一直都是用台历或约会簿作为辅 4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 我很少仓促地做出决策， 5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 我利用“速办” 缓办” 6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7、我经常征求别人的意见和建议 8、我想所有的问题都应当立刻得到解决
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建立竞争优势的策略
主要有三个 ⑴成本领先策略。 ⑵产品差异化策略。 ⑶专一化策略。
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分析与解决管理问题的程序模型
管理问题的含义 分析与解决管理问题的基本程序 分析与解决管理问题的程序模型
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管理问题分析与确定的模式 管理问题分析与确定的模式
搜集信息 分析问题 确定问题 提出解决问题的方向
产业环境的分析模型——五力分析法。
五种竞争力量就是：⑴新加入者的威胁 ⑵替代品的接近程度 ⑶购买者的 议价能力 ⑷供应商的议价能力 ⑸现有企业的竞争
找出机会与危胁。 ⑴发现并抓住机会。
⑵发现并规避危胁。
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企业外部经营环境分析
产业环境的分析模型——五力分析法 产业环境的分析模型——五力分析法
潜在进入者 新加入者的威胁 产业竞争者 供应者 供应者的 议价能力 产业现有企业间竞争 买方的议价能力 购买者
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自我评估
根据问卷设计者的观点， 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答 答案为“ 其余为“ 案是：2 案是：2和8答案为“否”，其余为“是” 。
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单元一 环境分析与问题的界定
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
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初露锋芒
管理情景：欧洲迪斯尼乐园 管理情景：
欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了，一开放就遭遇巨大的挑战。 当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明显高于在美 国的价格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚340美元的价格收费， 其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯，而迪斯 尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多，而 实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员少；周五游客少而服务人员多， 工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设计了很小的餐馆规模，结果，在只有 350个座位的餐馆里，却要提供2500份早餐，游客排起了长长的队伍…… 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大失 所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。 学生分析与决策 ⑴你认为环境因素对迪斯尼乐园经营绩效影响大吗？ ⑵他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要分析。 ⑶请指出其失败的教训，提出你的建议，并说明理由。
企业外部经营环境分析
一般环境分析的基本内容。 一般环境分析的基本内容。
一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对企业的经营活动都产生虽然间 接，然而却是极为重要的影响作用。影响较大的一般环境主要有：⑴经济环境； ⑵技术环境；⑶政治与法律环境；⑷社会与心理环境等。
任务（产业）环境分析的基本内容。
任务环境是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产 业环境。任务环境主要包括：⑴产品市场；⑵顾客；⑶竞争者；⑷供应商；⑸金 融机构与融资渠道；⑹相关法律与法规；⑺政府主管部门等。
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企业经营环境分析的系统模型
外部环境 环 境 分 析 内部环境 一般环境 机遇
任务环境 营运因素 组织结构 企业文化
威胁
优势
劣势
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排除企业隐忧，建立竞争优势 排除企业隐忧，
建立竞争优势的基础 建立竞争优势的策略 劣势分析、 劣势分析、企业劣势的消除
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企业建立竞争优势的基础
四个方面： 四个方面： ⑴质量 ⑵效率 ⑶创新 ⑷顾客
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SWOT分析表
优 势 与 劣 势 机 会 与 威 胁
潜在优势 设计良好的战略？ 设计良好的战略？ 强大的产品线？ 强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？ 宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？ 良好的营销技巧？ 品牌知名度？ 品牌知名度？ 研发能力与领导水平？ 研发能力与领导水平？ 信息处理能力？ 信息处理能力？…… 潜在机会 核心业务拓展？ 核心业务拓展？ 开发新的细分市场？ 开发新的细分市场？ 扩大产品系列？ 扩大产品系列？ 将研发导入新领域？ 将研发导入新领域？ 打破进入堡垒？ 打破进入堡垒？ 寻找快速增长的市场？ 寻找快速增长的市场？…… 潜在劣势 不良战略？ 不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？ 公司控制力量薄弱？…… 潜在威胁 公司核心业务受到攻击？ 公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？ 为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？ 经济形势的下滑？……