1、谁是柳传志？2、为什么是柳传志？3、柳传志的经营哲学4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。
系统目标，德鲁克的八大目标）5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。
跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。
（九段秘书的故事）站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。
画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。
”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。
联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。
做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
柳传志经营哲学的三大层面。
柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。
联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。
但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。
关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。
我最想谈的是路线。
路线确实非常重要。
比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。
联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。
企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。
比如我们的两间投资公司，都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。
第一、我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。
第二、我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。
做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。
在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。
关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。
带队伍的实质是三件事：1、让战士爱打仗。
爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；2、让战士会打仗。
会打仗就是讲求目的和方法论；3、作战有序。
作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。
在这中间，文化会起到非常重要的作用。
关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。
为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。
建班子的根本目的是三件事：第一：是群策群力。
得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
第二，制定了方法以后，得要人去执行。
如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人才能议论的出好事情来，这是群策群力。
同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话以后一定会往下推动。
康熙那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班子。
如果这件事情都是我们一块研究的，一块下去执行，情况肯定是不一样。
一是要能帮你制定战略，能务虚，二是执行有力。
第三，希望这个班子能够制约第一把手。
当然第一步是一把手肯不肯被制约。
要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。
决策力和执行力，为了便于分析研究和讨论，我们首先要把概念搞清楚。
执行力是相对于决策力的一个概念。
所谓的决策力，就是做对的事情的能力；而执行力，就是把事情做对的能力。
那么，怎么样才能把事情做对呢？如何才能把事情做的又快又好、既要有效率又要低成本。
那这就是我们谈执行力时要解决的问题。
我们宋朝，有一个年轻人要学诗，结果向大诗人陆游请教，大诗人说了一句话，叫做“汝果欲学诗，功夫在诗外。
”换句话说，你要想真正的写出好的诗来，诗的词藻、意境、形式、用词等等不是真正最最重要的功夫，最重要的是你的学问、思维、眼界，还有对人生的体悟等等这些跟诗歌不直接相关的东西。
联想把企业管理分为两大层面：1、运作层面：比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。
2、基础层面的管理。
即联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。
如果这个研究得比较透彻的话，企业打了败仗，也能站稳跟脚；打了胜仗时，也不会骄傲。
经过认真分析总结后，继续发展。
用在企业里面也是一样的，通常企业最关心的东西是什么？钱，企业的现金流、利润、收入等等。
但是我们发现要想得到这些东西，需要我们第一、做正确的事情；第二、把事情做正确。
也就是说要有好的战略和好的执行。
深入下去我们会继续发现，好的战略和执行需要：第一、好的领导班子；第二、能带出一支好的队伍。
如果再深入下去就会发现，好的班子和队伍源自于核心领导人的三大方面：第一、立意高（做人的境界）；第二、文化正（做事的准则）、第三、拐大弯（做事的智慧）。
果的层面：收入、利润、现金流术的层面：定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。
战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。
2、中期：定目标。
3、眼下：定路线。
）做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。
像默哀一样的站一分钟，这个还是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。
柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。
”）道的层面：建机制：1、杨元庆和郭为分开，两个人都是领军人物，一正一副不行，一山不容二虎；都是人才难得，所以也不能说让一个离开。
于是就分成了两家独立的公司。
2、很早的时候就提出要有股份，股份不能提，又争取到了35%的分红权。
（股权改革激励班）搭班子（班子成员组成的三原则：1、坚持“公司利益第一”，没有本位主义。
2、能帮助制定战略，能务虚。
3、执行有力。
联想“建班子”的三大目的：1、是群策群力。
得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
2、制定了方法以后，得要人去执行。
如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力3、希望这个班子能够制约第一把手。
因为：是人都会犯错。
建班子的核心在于一把手，在于一把手是否能做到两件事情：1、真心听的见不同的意见；2、真心愿意被监督。
）带队伍联想“带队伍”的三件事：1、让战士爱打仗。
爱公司，爱我工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快2、让战士会打仗。
会打仗就是讲求目的和方法论3、作战有序。
作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。
其中，文化会起到非常重要的作用。
（像我们公司袁丽军总裁的“冠军团队打造”，也可以属于带队伍这个范畴。
）魂的层面：立意高：包括很多个方面。
山寨电子产品的“三五原则”--三五个人能做，三五个月能出产品，三五百元能卖还能有利润、不到三五年就退出历史舞台。
火车站的大娘卖馅饼。
要建设伟大公司、要建成百年老店、要扛起民族电脑工业的大旗。
包括他这今年主要做的一块：联想控股，产业报国的使命。
以及世界一流的多元化控股集团的宏伟愿景。
文化正：（17岁时遇到一个事件、很消极。
他的父亲说，无论你将来做什么、能力怎么样，只要你做一个正直的人，你就是我的好儿子。
企业利益第一，09年出山的时候，他说过一句话，叫做“联想就是我的命”，所以出山义不容辞。
这些都是联想的核心价值观，是绝对非常重要的。
）《德鲁克日志》中，开篇1月1日的题目就是——领导者必须正直。
德鲁克说：“如果管理者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。
他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了组织的精神，破坏了工作成就。
”因此，从战略角度来看，道德不是束缚力，而是竞争力。
拐大弯联想柳总谈拐大弯：在还没拿到分红权之前（93年中科院给35%的分红权），内部就先有个分配比例。
我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。
这个为什么重要呢？当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。
但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。
1997年联想做ERP。
没做还好，做了之后乱套了，做死掉了，所以，不做，等死；做，找死。
最后柳传志他们考虑来研究区，最后还是决定要做。
物流和信息流通过电脑的方式高效的连接起来。
主要的领导者意志不统一，总经理、董事长、党委书记，业务流程重组牵涉到权力的重新分配。
那最后就没法做。
当时，柳传志他们讨论、论证、调研后觉得联想不存在这个问题，做的话可以做成，所以专门搞了个誓师大会。