长虹营销策略1. 长虹彩电销售现状分析在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。
而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。
工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。
中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。
”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。
虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。
当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。
一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增速趋缓。
2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。
有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。
中国彩电企业亦正加快转型脚步。
奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。
从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。
一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。
老百姓对经济前景担忧，消费谨慎，加上房地产业持续调控，是今年彩电销售不旺的主要原因。
1.1 产品结构以彩电业务起家的长虹公司经历风风雨十几载，彩电业务最早于90年代初投入市场，经过不懈的努力，彩电业务在国内市场上连续十几年名列前茅。
国内其它彩电生产商在进入彩电业务时，几乎都遵循了长虹彩电的生产及销售模式，正所谓“长虹的动向，彩电的方向”。
但是经过十多年后，当竞争对手的实力得到发展后，长虹却在自己在彩电的产品结构设置出了问题，其一，彩电产品线跨度太大，产品系列太多。
其二，优势不优质，叫好不叫做。
彩电的市场前景堪忧。
1.2 业务人员人力资源能力的高低左右着企业的生存与发展，这是每一个企业领导者都必须面临的问题。
如向保持人力资源的合理性与科学性，这是一门生动必要的课程。
长虹公司作为国内的一家大型家电企业，历经多年扩张，公司目前的人员数量达几万之多，这些人员主要由生产人员、管理人员、研发人员、营销人员等几部份构成。
其中销售人员作为长虹公司哑铃的一端，销售人员为公司的发展起到了至关重要的作用。
销售组织的管理包括销售组织设计、建立、优化三个过程。
销售组织结构建立起来后，公司就应着手销售人员的招聘、甄选、培训、指导、激励和评价，销售人员的流动性，影响了组织的稳定性，为解决人力资源问题，招聘和选拔是现代企业经常面临的课题，招聘工作做得好就能吸引许多应聘者，企业的选择面就很宽。
培训是为了保障新进人员对企业的了解，以及促使其达到岗位职责的能力要求。
但是，长虹在销售人员结构设计中存在明显的问题，因特有的国营企业关系病的原因，员工的积极性受工作以外的事情影响很大，造成能力应用不充分，能力评价水平参次不齐，绩效考核设计在很多地方存在严重不足，不懂管理的可以指挥一大帮人员，没有销售经验的可以统领决策，整个销售体系缺少创新理论设计，部份销售规划人员的着眼点就在眼前。
造成了很多想干好工作的人员没有机会，很多没有能力的人员却稳如泰山，复杂的人事关系让人难以应对，从而每年有非常多的具有很好销售管理经验的人员从长虹公司离开。
因彩电业务的成熟，流失的人员中绝大部份来自于从事彩电销售管理的工作人员。
1.3 竞争形势多年的市场竞争带来的残酷现实使很多彩电生产企业及经销商吃尽了苦头，因国家对家用电器生产商的产能盲目扩大的宏观调控的失败，并且加上各地方政府的大力推波助澜，一个又一个的彩电品牌进入到市场中来，各彩电生产商为追求产能的规模效应，大力加大生产线的建设，大大增加产品的生产数量，2011年1至5月同比2010年彩电产量增加16.2%，因市场销量有限，各生产商的产品库存数量多数都在几十亿元以上，长虹作为彩电的龙头企业，库存压力尤其突出，要销售这些产品，面对购买力下降的市场状态，残酷市场竞争就开始了，并越演越烈，价格战虽然为消费者带来了大量的实惠，但严重的削弱了生产商在彩电这个项目上的赢利，价格战的頻繁采用，沉重的打击了生产商们的积极性，冲击着他们的心里价格防线，但为获取市场份额，选择跟进应对成了市场永恒的旋律，今天你发起，明天我跟进，彩电价格越拉越低，利润空间越来越小，市场上的彩电价格成了“没有最低，只有更低”的态势。
2. 长虹彩电的营销策略2.1 品牌策略顾客满意是核心。
服务至上，诚信保障，我们致力于创造一流的产品和高品质的服务。
商誉是我们卓越的产品质量、先进的性能、优质的服务、市场规模和知名度的综合体现，是顾客对长虹的整体印象，由企业和员工点点滴滴积累而来，是我们永续经营的基础，每位员工都应好好珍惜。
公司所有组织和各级人员都必须倾听顾客意见，尤其是对我们的批评意见，他们的态度和意见是我们最宝贵的资源，我们所能做的只能是改进和提高，直到他们满意为止。
股东满意是目标诚信经营，稳定回报，为社会和国家排忧解难，成就公民荣耀。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三百二十五。
2007年6月22日，世界品牌实验室（WBL）发布2007年《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到583.25亿元，在2006年437.55亿元基础上增长145.7亿元，同比增长33.3%，,蝉联世界品牌500强。
世界品牌实验室（WBL）发布的2008年《中国500最具价值品牌》显示：长虹品牌价值达到655.89亿元，较去年增加72.64亿元，位居中国最有价值品牌前六强。
世界品牌实验室认为，最近几年，长虹在3C战略转型、产业结构调整、自主创新、国际化及自主品牌建设等领域取得显著成就。
2.2 价格策略长虹对高科技的背投彩电并没有采用高价格策略，而是不断地进行技术创新，加快产品更新换代的的技术，迅速拉低产品的价格，达到中国市场的目标消费群可以接受的水平，随着世界领先的第四代背投彩电的推出，一二代传统彩电的价格也随之下降，一二代的43英寸彩电为例，国内从开始的一台降到后来的八千，元左右以消费者对于背投彩电的最高可接受价格的加权平均值1.2万元/台基本接近。
由于日韩品牌在液晶电视上的价格战，导致长虹液晶电视不得不采取低价促销战略以赢得市场。
不过在等离子产品方面，长虹电视的价格体现出刚性的一面，策略和松下雷同，而不像日立那样采用超低价促销的方式赢得市场，甚至长虹42英寸产品的平均售价还高于日立500元，所以利润相对有所保障，在等离子方面获得了市场和利润双丰收。
2.3 渠到策略长虹彩电凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费大户进行重点跟踪和寻访。
各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有采购背投的意向，各地分公司与总部团结一致，协同作战。
借助独有的中国特色的“核心技术”，长虹“精显王”背投彩电在教育等领域取得不俗的业绩，苏州吴中区集体采购300台教育背投，上海、浙江多所学校大批量采购长虹“教育之星”专用背投作为电化教学的显示终端。
这是其他竞争对手望尘莫及的。
为进一步拓宽市场营销渠道，最大限度地推动产品的销售，长虹采取了全员营销的策略，让所有员工都成为“精显王”背投彩电的兼职促销员，为其提供必要的背投技术、营销及服务知识的培训。
将各地销售分公司中最优秀的促销人员配备到背投专柜，并向背投营销人员提供更为优厚的待遇和奖励，制定更为详细灵活的考核激励机制，及时兑现承诺，从而极大地调动了商场促销、直销及服务人员的积极性。
为更好的服务经销商，长虹在总部、在各地分公司举行形式多样的背投知识及销售培训会，邀请背投经销商参与和接受培训，加深经销商对长虹背投的认识和感情，为后续市场营销打下基础。
为更好的激励经销商，长虹在背投营销中制定了优惠的公司政策，保障经销商获得丰厚的利润。
为降低经营风险，长虹给予实力强劲、信誉良好的经销商以一定额度的铺底放货，承诺认库补差，预先提供背投样机，实行“保利销售”政策（经销商以不低于进货价的价格出售产品之后，凭销售发票、顾客联系方式到公司取得一定额度的返利），通过这些颇具诱惑力的政策，长虹把握住了经销商的心。
为进一步扩大产品的销售量，长虹充分设在全国各地的近万家特许经销商和区域代理商，将便捷的产品销售及服务延伸到全国各个角落。
洋品牌的关注重心在大中城市，县级市场则是它们的经营盲区，而长虹充分利用自身网络优势，很早就进入县级市场，通过大力整合开发商业网络资源，大大提高了长虹精显王背投彩电的上柜率，使长虹精显王背投彩电的销售和服务遍布每个县城，乃至每个乡镇市场。
长虹“精显王”背投彩电在三级市场的占有率远远超过其他品牌的比重，对整个长虹背投销量的贡献率超过30%。
长虹的多元化经营由于新进入的行业与彩电业之间都存在程度不同的技术市场相关性，从而获得较多的范围经济性，同时，长虹与东芝、摩托罗拉、日立、NEC建立的战略联盟有助于弥补长虹在新行业中的经营资源不足问题。
长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。
公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化。
垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。
迄今为止，长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统，在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
这样就能实现长虹公司对整个营销系统直接而有利的控制。
虽然垂直营销系统具有非常便于控制的优点，但是由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，二者也采用多渠道营销。
多渠道营销有下列优点：1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直销）；3更顾客定制化。