优秀团队组建12321法则无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。

笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。

.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。

无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。

这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。

但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。

这不仅是不可能的，也是没必要的。

就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。

这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。

简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。

一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。

管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。

这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。

其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。

最重要的素质就是：做言起行的执行力。

针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。

许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。

因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。

基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。

销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。

这一点和经验基本上没有太大的关系。

许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。

对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。

如上面提到的社区主管和招商经理。

这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。

就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。

管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。

如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。

另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。

过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。

这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。

管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。

其实这些员工的力量绝不容忽视。

这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。

中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。

在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。

这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。

业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。

但他们执行时不太会计较个人得失。

在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。

两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。

在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。

如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。

如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。

这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。

这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。

虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。

管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。

处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。

人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。

只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。

在日常管理过程中也会更加顺利。

团队的凝聚力稳定性也会得到加强。

更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

如何组建有效的销售团队据报道，精英云集的华讯科技销售团队在市场开拓方面拥有卓越成绩，为华讯科技在华南地区系统集成和软件开发市场占领优势地位打下坚实基础。

２００１年，在团队的共同奋斗下，华讯科技在所谓的ＩＴ低谷里保持了迅猛的发展势头，签约金额达２．７８亿元，利税超过５０００万元。

业务领域跨政府、金融、电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。

优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固了公司在政府、社保等传统行业的优势地位，而且在电信、交通等行业也逐步建立了自己的稳定用户群体。

华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力量，目前已有２０多人，众多销售精英按照行业领域组成了政府行业销售部、大客户行业销售部、电信行业销售部、智能建筑事业销售部。

他们共同的成功秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石为开的信念对待所有客户。

在团队成长过程中不可避免地遇到很多困难和冲突，他们都以企业长期发展为出发点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利润，最后解决所有的困难。

团队最大的爱好莫过于一起享受成功的喜悦，这不仅是个人的胜利，更是整个团队的骄傲。

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。

无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。

然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。

而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。

但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。

销售团队的有效管理销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。

无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。

如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。

通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。

加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态——精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。

Ｉ类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。

使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。

想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。

团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。

激励管理销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。

培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。

销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。

实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。

合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。

对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。

一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。

应该说这是一种“能人政策”。

高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。

一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。