零管理层就是指在这８０００人的发动机总装长里，只有一个厂长和全 厂职工两个阶层，没有任何中间管理层．在一般工厂常见的车间，班组，工 会，人事，财务，计划，技术，材料，供销等所有部门，全部取消．在生产 过程中所必须的管理职务，如计划员，车间管理者，班组长，财务管理，供 销管理等工作，都由工人轮流担任．而一些临时性的工作，如招收新工人， 就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散．
建立组织的生理
组织的 生理
作为管理过程基础的信息流。
在跨国公司中，多数决策过程的运行依赖于信 息交流，管理人员必须具备控制和影响信息交 流渠道的能力。
正式系统
全球性生产经营活动的协调需要大量信息的收 集，处理和交流。这促使跨国公司建立众多的 行政，经营和战略管理系统。
非正式渠 道和关系
参与日常管理过程中确定信息交流形式和关系 的性质和特征。通过对公司会议，任务分派， 管理人员活动以及个人职业发展施加影响，高 层管理人员能够更好的控制非正式系统
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
就在此时，年仅４４岁的新董事长兼总裁 约翰·韦尔奇走马上任了。他把某些实行 了百年之久的规章制度一脚踢开，接连进 行了几个方面的大胆改革，使公司走出了 危机的边缘，销售额和利润都开始增长。 韦尔奇何以能在短短的５ 年时间内，使
面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之 道呢？
美国通用电器公 司,是世界超级 企业之一,其规 模大,结构之多 样化,匹敌者无 几“如此大型的 超级企如果没有 特色的组织结构 就很难为企业提 供持久竞争力, 通用电器在其成
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构，二是在生产过程 中所有职工都是平等．“零管理层”是有８０年代进行的“无边界行动”的 变革带来的．
发展组织的心理
－－－－ＧＥ价值观的演变过程
现实优秀主 人意识
简练敏捷的小 企业精神
重大价值观 修改
ＧＥ的核心价值观
极大热情全力以赴 推动客户成功
坚持完美决 不容忍官僚作风
GE独特的信息处理方案
优
机
势
会
企业文化
群策群力
无边界行动
零管理层
威
劣
胁
势
群力群策
每一个雇员都希望给他们以参与感和一定 的权力，会使他们觉得自己很重要，从而 变得更加积极和尽责，这意味着实现更高 的生产效率。群策群力是一种鼓励工人以 速度、简化和自信工作的有等级界限的文 化，一种非正式和开放的文化，一个希望 每个人都能共享思想与相互学习的地方。 群策群力成为企业文化的一部分，成为自 发自觉的行动，成为世界上生产率最高的 企业。群策群力的方法是倾听、讨论，然 后付诸行动。 “群策群力”讨论会已成为通用公司的日 常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客 、用户、供应商。
无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要 ，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。 没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他 们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中 最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
通用电气公司组织结构分析
演织战略分析
3
组织结构分析
案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
“无界限行业”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法 的“高墙”。韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他 有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务， 地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里 。”ＧＥ一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。
零管理层
案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
高度集权与 分权的统一
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器 的名下，资金也是统一控制和使用。
通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结 合优点很多，一方面保证了生产经营单位的活力， 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻 实施经营发展战略
功背后离不开其 独具特色的组织 战略整合
问题剖析
组织战 略整合 计划
实施三圈战略 精简管理层级
实行规模裁减
三圈战略
当时的通用电器总裁韦尔奇先生作 为通用电器的最主要策划者,他勾 勒出三个策略性的圆圈,每个圆圈 都是一个作业的焦点"第一个圆是 属于核心制造业,例如照明设备与 推进器"第二个圆是科技集中事业, 而第三个则属于服务业"每一个圆
圈中的运作都必须在该领域成为数 一数二的佼佼者,否则就会有被淘 汰的可能“.任何一个属于圆圈之外 的事业单位,我们不是整修它,关掉 它,就是卖掉它"
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。