管理层级
公司的管理层级较为扁平化，层级不多； 公司自上而下的决策过程是迅速而高效的； 管理层没有越位、错位、缺位的现象。
例外工作
就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的； 在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作； 工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。
工作驱动
公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景； 工作的完成是依靠公司结构下的程序来实现，而非依靠个人关系和影响力； 各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。
缺点： 1、组织关系比较复杂； ２、需要提防人力浪费与机构冗员（有些职能岗位可以合并或兼任）； ３、组织调整过程的适应性。
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组织结构调整有何风险？需要具备什么条件？
规避风险： 1、可能产生的抵触情绪；
准备条件： 1、公司组织规划分析、评估与确认； 2、评估动荡可能细节，做出准备；
建议调整后的组织架构-2
总经理
任务1 任务2 任务3
生产中心
综
财 生技 采 品 业 设 盛
合
务
产术 购 管 务
计泽
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部
部部 部 部 部
部事
理
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部
部
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调整后的组织结构符合以下原则
职能明确
职责清晰，相互间无重叠、互相衔接，尽量避免不必要的内耗 和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作效能
层次清晰
对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的 管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和 越级报告
展开自查、测评
如果把企业组织比作人体
大脑
领导维度
骨骼系统
结构维度
血肉及神经系统
流程维度
细胞
员工维度
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公司组织机构有效性调查分析模型-领导维度分析
领导维度分析
细化分析
战略目标
我很清楚本公司的使命和追求的目标； 公司的经营战略能充分利用企业的各项资源； 公司已实施的经营战略是符合市场环境的； 公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。
资源保障
公司资源配置均匀、合理，没有浪费现象； 公司资源配置已满足完成本部门工作计划的需要； 本部门的资源配置能够满足我本人工作完成的需求。
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公司组织机构有效性调查分析模型-员工维度分析
员工维度分析
分析细化
价值评价
我的工作具有很大的挑战性； 在公司内，我的工作与收入与其他人相比是公平的; 组织的核心价值包含了我的个人价值。
管理层级
实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展； 领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣传贯彻； 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。
工作驱动
公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作； 公司各部门间的业务能够得到有效的协调； 公司对各部门间的工作协调是负有成效的。
管理工具或相应的分析模型来分析问题的根本原因等。
·11 ·
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公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路
对于长期一直困惑公司的非常规问题，不可能一下就能全部解决， 应该先确定轻重缓急，根据不同阶段作出计划、逐步实施： 1. 做好动员工作，使公司高层、管理层、执行层达成一致意见； 2. 提出需要解决的问题点，确定要达成的目标、完成时间、验收时间； 3. 确认任务具体负责人，给予相应的权限，完成时限等； 4. 应用各种分析工具，例如“因果分析图、树图+距阵强度分析——
激励机制
公司的目标激励是我尽最大努力工作的动力； 我对公司的福利制度、考核制度非常满意； 我觉得向我的上级询问问题或与他讨论重要的问题很愉快。
公司承诺
我相信公司的形象、产品和服务； 公司关心它的客户、员工和创造利润； 我完全相信公司领导的承诺。
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公司组织结构有效性测评分析作用
通过对公司组织结构有效性调 查分析，我们可以从领导维度、组 织维度、流程维度、员工维度的四 个维度全面地了解组织结构运行的 有效性。可以找到我们应该需要解 决的重要问题。
总经理
任务1
综
任务2 合
管 理
任务3 部
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品
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二、公司组织架构调整建议
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技能发挥
我能在这里发挥积极的影响； 我的工作充分利用了我的优势和能力； 我能够出色地完成本岗位的各项工作。
成长发展
我们的公司在正确的轨道上前行——我们会更有竞争力； 我的目标和行为预期十分清楚——我知道在这里要达成什么样的结果才算是成功的； 我得到了很多培训和技能发展的机会，我正在开发新的技能。
促进核心能力形成 专业化分工、中层干部培养、分权与集权平衡
提升沟通协作
强化横向协作与沟通，实现信息与资源共享
组织灵活性
矩阵式组织结构有利于管理变革项目的推行与协调，同时有利于储 备、培养中层管理干部
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调整后组织结构特点
优点： 1、横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之 间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 2、能最大限度地实现分工专业化，作业标准化形成，以提升作业效率； 3、在管理干部储备、配备上，灵活性强（可先储备培训——再筛选减 员），同时可以强化管理干部能力的培养与考察 ； 4、调整后组织结构以实现公司战略为原则，可根据公司经营战略适时 调整组织结构，易于建立各职能部门的业务流程，提升知识传承与 积累，从“人治”向现代公司治理（流程管理）转变； 5、对于生产部门，考虑工作的复杂性，在矩阵式的基础上，必要时建 立（并存的）直线职能式组织，便于保留生产部门统一指挥的高效 率，又能够为生产部门的领导做好参谋和助手，以确保完成公司业 务不断增长的需要； 6、为公司综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。
这样的组织结构就要求公司领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到 的，尤其是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不 利于集中精力研究公司管理的重大问题。因此，现有的组织结构只适用于公司 前期规模较小的阶段，与现有的运营规模完全不匹配。
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二、公司组织架构调整建议
建议调整后的组织架构-1
□如何在高速增长的经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体 系的有效性？ □如何通过合理地授权设置，来进一步防范风险，提高管理效率？
·4 ·
4
公司组织机构有效性调查分析模型
我们可以把公司的组织分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工， 这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以 了解组织整体情况。
品质控制
有完善的品质控制体系和流程； 原材料品质不存在重大问题，可以不用检验直接发货到工厂； 品质问题能够控制在始发阶段或萌芽状态，品质控制过程具有可追溯性；
信息沟通
各部门横向沟通顺畅高效、不存在沟通困难的事项； 沟通双方一直保持相互尊重和愉快，能够快速、有效解决问题； 能够很好的应用ERP系统或其它沟通工具，重大问题能够保留沟通记录。
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公司组织机构有效性调查分析模型-结构维度分析
结构维度分析 部门划分
细化分析
公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略； 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确； 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的； 公司总部各级部门和外派机构的设置的； 公司对我所在部门的职责分配是合理和明确的； 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理和明确的。
将问题层层分解，找出最根本的原因； 5. 形成解决问题的方案报告； 6. 审核、评估、讨论方案对解决问题的可行性，并加以完善； 7. 审批执行，阶段性检验评价问题解决成果，不断持续改善和提高。
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公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路
作为管理者，要有一种对一件事一抓到底的韧劲和执着。
一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。
缺点：1、公司现有组织结构为自发形成，严重偏离组织原则：层次结构不清晰、 职能界定不明确、组织重叠交叉等。缺乏承上启下的中层管理干部；
2、生产部管辖幅度明显太大，过于集权，易产生近亲繁殖； 3、忽视中层管理干部的培养，引进人才稳定性差； 4、缺乏专业组织分工，无法形成制度化、流程化、标准化和规范化管理； 5、经营管理事务依赖于少数个别人，不利于把控整体局势及持续成长； ６、影响组织决策，制约组织变革、管理创新、持续改善和稳定增长。
授权方面
我认为我所在部门工作所需权限是充分的； 公司上下形成了有序的分权； 我的个人工作所需权限是充分的； 我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。
领导风格
公司高层注意了解员工的心态和工作感受； 公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案； 在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作； 公司领导经常积极征求员工关于改进工作的意见并愿意接受。
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公司组织结构有效性调查分析发现的主要问题
1. 组织结构存在缺陷，中层管理缺位，不利于公司持续成长；
2. 公司新进人员的存活率较低；
3. 公司缺乏规范的管理制度、程序和管理流程；
4. 目前公司的管理水平还是处在于经验式的管理阶段；
5. 在订单货期、质量和计划外损耗等存在较大的问题，公司部分利润流失；
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公司组织机构有效性调查分析模型-流程维度分析
流程维度分析
分析细化