移民数量和业务外包的增长
（2）技术
更快、更便宜、更便于携带组织变革和压力管理
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动力
（3）经济冲击
（4）竞争
例子
全球房市的起落 金融行业的崩溃 全球衰退
全球的竞争对手
收购与兼并
政府对商业的更多管制
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动力
（5）社会潮流
使变革的阻力得以减少 它可以减少信息失真和沟通不良的影响 有助于利用适当的包装来“推销”变革的必要性
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3.2 克服变革阻力
（2）参与 个体很难抵制他们参与制定的变革决策 不足之处：可能会产生糟糕的决策，并且很耗费时间
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3.2 克服变革阻力
（3）提供支持与作出承诺
（7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的 调整
（8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革
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4.2 科特的八步计划模型
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革 （3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来
（6）选择接受变革的人
接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对 组织的变革
具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织 变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的 变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
✓ 致力于提高组织适 应环境变化的能力
✓ 致力于改变员工的 行为
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变革的阻力的方式 公开的和直接的 抱怨，消极怠工，罢工威胁等 潜在或延后的 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
缺勤率上升
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3.1 变革阻力的来源
（1）来自个体的阻力
习惯
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4.1 卢因的三步骤模型
解冻
移动
重新冻结
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4.1 卢因的三步骤模型
现状是一种均衡状态
要打破这种均衡——克服个 体组织和群体从众压力—— 解冻
解冻的方法
（1）推动力——引导行为 脱离现状的力量——增加
（2）抑制力——阻止脱离 现有均衡的力量——减少
（3）两种方法结合使用
当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、 新技术培训、短期带薪休假都有利于他们进行调整
当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现 状、抵制变革，因此，惹怒员工会帮助他们增强对变革的 情感承诺而不是维持原状
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3.2 克服变革阻力
（4）发展积极的关系
与主管保持一种更积极关系的员工，以及认为工作环境为 自己的事业发展提供了支持的员工，对变革所持的态度要 积极得多
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3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革
组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施 过程是公正的
使员工了解变革的理由，并觉得变革的实施过程是一视同 仁且公正的
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3.2 克服变革阻力
（8）强制 直接对抵制者给予威胁或压力
如：威胁调职；不予提拔；消极的绩效评估‘不好的推荐 信等等
实现该愿景 （4）在整个组织中宣传该愿景
应对卢因的“解冻”阶段
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4.2 科特的八步计划模型
（6）世界政治
例子
环保意识的增强 对同性恋和变性员工更宽容的态度
更多的接触和任务多样性
医疗成本日益提高 社会对企业及其高管的负面态度
中国市场日益开放
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变革
让事情变得不同
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中， 并加以管理的人
有计划的变革的目标:
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4.1 卢因的三步骤模型
研究表明，变革要想有效， 速度必须要快
一旦变革付诸实施，想要获 得成功，还需要重新冻结新 形势，以使它长久保持下来
重新冻结的目标就是通过对 推动力和抑制力两者进行平 衡，使新状况更为稳定
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4.2 科特的八步计划模型
（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建 立一种紧迫感
选择性的 信息加工
来自个体
安全感
对未知的 恐惧
经济因素
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3.1 变革阻力的来源
（2）来自组织的阻力 结构惰性
对已有权力 关系的威胁
来自组织
有限的变 革范围
对专业知 识的威胁
群体惰性
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3.2 克服变革阻力
（1）教育和沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会
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3.3 变革的政治活动
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入 组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
组织变革和压力管理
组织变革和压力管理
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3.2 克服变革阻力
（5）操纵和收买
操纵指的是暗地里施加影响力
如：歪曲事实以使他们显得更有吸引力；封锁不受欢迎的 消息；制造谣言以使员工接受变革
收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承 担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
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3.2 克服变革阻力
（2）与拥有足够权力的人形成联盟来领导这次变革
（3）创建一个新的愿景来指导变革，并制定相关战略来 实现该愿景
（4）在整个组织中宣传该愿景
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4.2 科特的八步计划模型
（5）扫除变革的障碍，鼓励冒险和创造性的问题解决方 式，向员工授权，以使他们投身于愿景的实现
（6）规划、实现和奖励短期成果，这些成果会推动组织 向新的愿景迈进
识别推动变革的力量，并比较有计划的和无计划的变革 列出变革阻力的来源 比较四种主要的组织变革管理方法 阐述两种创建变革文化的方式 定义压力，并找出压力的潜在来源 指出压力所导致的后果 对比个体的和组织的压力管理方法
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动力
例子
（1）劳动力队伍的性质
文化更加多元化
人口老龄化