标准工时推广及应用
制作人：梁春华
时间：2014.9.3
目录
1. 案例分析
2. 生产平衡率分析
3. 标准时间应用
4. 标准时间定义说明
5. 考核及推广
前言
依据网上资料，跨国汽车厂商在中国生产一辆轿车比国际平均成本高出20-30%，而日常运行成本是国际平均水平的8倍，车身制造成本是国际的2倍，占总成本60%以为的部件采购成本要比国际平均高出50%。
上述数据是假的吧？
老外是以生产1台汽车实际需要投入的总工时来判断效率
国内以1个工位作业的
工时来判断效率
案例分析
按照外国的计算方式，东风日产
要比一汽大从的生产效率高18%
（与国内算出结果刚刚相反）
注：详细分析见后面资料
案例分析
•国内的汽车产业以生产节拍来判定行业的生产水平，虽然有问题，但最可怕
的是，我司连个判定管理水平的方式都没有，更别说改进和控制。
•以这样的方式去管理，我们的生产成本比国际平均成本高出20-30%，而日常
运行成本是国际平均水平的8倍，这又有什么奇怪呢！
注：N 年以前，国际早早就以人均产能或总生产工时来评判公司管理水平，可是我们呢！工厂的管理说白了就是时间的管理，看谁用最短的时间做出一个产品。
平衡率分析
标准工时是什么？生产节拍又是什么？国际为啥用标准工时来评判生产管理的水平！
①.生产节拍= 瓶颈工序工时即9.6秒
②.标准工时= 生产节拍×作业人数即9.6×16 = 153.6秒/H*人
3秒3秒26.3秒24.3秒6秒9.6秒9.6
秒说明现有的排线方法，（没异常状态下）只能达到标准的53%，
平衡率还有47%的提升空间，即产能有47%提升空间
注：不同的排线方式，生产节拍也不一样，标准工时也不一样，但平衡率越高，生产效率就越高。
③.生产平衡率= 各岗位工时总和÷（生产节拍×作业人数）= 53.4%
不同的排线方式，生产节拍是不一样的，标准工时也不1样，
平衡率自然也不一样，但平衡率越高，生产效率就越高。
注：标准产能= 3600秒÷标准工时。
平衡率分析
7月3日生产现场排线方式生产节拍生产节拍
生产部自行排线方式：
①.标准工时153.6秒
②.生产平衡率53.4%
生产能按照标准排线吗？
IE 设计的排线方式：
①.标准工时90秒
②.生产平衡率90.1%
平衡率分析
a).管理领导们，整合资源（人、机、料、法），协助和监督现场按照
标准排线作业。
b).现场管理们又能主动提前做好作业前准备（首件、设备调试、物料配置、生产任务）
然后按照标准排线生产。
c).生产过程中，出现异常，现场立即反馈信息，管理们又能主动协助生产
做好临时处理措施，又推动预防措施实施；如此标本兼治，否则不断循
环，直到异常没有重复发生。
注：若能做到上述几点，我们的生产效率也很高，生产成本也会很低，就能跟江西的比较，国际水平比较。
标准工时应用
①.新产品报价的依据资料
②.新产品产能分析的依据资料
③.生产排程及负荷计算的依据资料
④.生产绩效计算的依据资料
⑤.计件单价制定的依据资料
⑥.物料周转及库存计算的依据资料
⑦.生产改善成效验证的依据资料
⑧.现场排线标准的依据资料
⑨.作业人员及设备配置数量的依据资料
⑩.生产效率计算的依据资料
标准工时应用
a).实际-标准= 问题
存在的问题就是管理们的工作核心，该如何让生产现场接近标准呢！如果标准=实际，就是没问题，所以
标准肯定≠实际；这也是管理们最大问题，（不但没有检讨）而且还经常质问IE制定的标准工时太高做不到，
甚至非要我们将实际定为标准。
b).工厂的管理就是时间的管理
时间管理就是让生产投入工时接近标准工时，甚至低于标准工时；外企为了达到这个目的，就分细成
传说中的安全、士气、交期、效率、品质等项目去分工管理。
可我们的管理们呢，简直就是一塌糊涂；那么多心血制定的标准工时和标准工艺流程，根本没人过问，
也没人使用，更别谈执行，标准都不知道，何来时间管理。
（国际早早就用这个方式去管理，用这
种方法来提高企业的竞争）
①.你看看我们管理们的周工作计划和工作报告，哪项是跟上述的时间管理有关？如果有，进度如何，成效如何，科学的管理方法
在我司都是一堆空气。
②.生产现场天天出现异常，天天返工或额外增加人力做标准以外的工作，有异常单么，有人制定对策么；这样的问题天天重复发生
可是管理们仍泰山不动，我行我素，不信你看看周工作报告就知道，以这样的方式去管理，何来PDCA循环工作改善，
何来企业竞争力的提升。
标准时间定义
标准时间（Standard Time）：简称ST，指一个经过训练合格的员工，在不受异常影响下，以正常的速度和方法
完成一个产品所需要的时间
标准时间= 观测时间×评比系数×（1+宽放率）
宽放率：业内一般是15%，指疲劳休息、喝水、上厕所等等的时间
人均产能= 3600秒÷标准时间
标准产能= 人均产能×作业人数
生产节拍= 瓶颈工位工时即生产流程上，最慢工位的作业工时
生产平衡率= 各工位工时总和÷（生产节拍×作业人数）×100%
注：不是随便拿个秒表量测的时间就是标准时间，量测前，量测工位的状态和标准时间定义符合么，所以有时候，一个工时测1天都测不出来。
考核方式：笔试
考核地点：会议室
主考人：IE梁春华
考核时间：培训后3天内注：建议考核成绩录入人事档案内，作为加薪升迁的参考。
在报告推广建议前，IE必须再次讲述以下一段小历史：
1956年大野耐一和丰田英二去美国福特参观学习，把美国的超市构思带回日本推行的时候
注重的不是工具，而是一种意识：
像超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。
如果生产线像这样，下工序都是上工序客户，下工序需要的时候，我提供需要的量。
而实际往往出现各种异常（浪费），造成无法推行超市构思。
为了实现超市构思，大野耐一和丰田英二想尽办法消除一切浪费，即异常；因此出现了JIT（准时化生产）、TPM（全员生产管理）、自动化等等改善活动。
而在推行过程中大野被公司的人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式，他的供应商们不断投诉他。
好在他自己是第二把手，而第一手把丰田英二非常支持他，没有夭折。
直到73年的第一次石油危机，全世界很多公司倒闭或亏本，而丰田公司不但没有亏本，利润却与日俱增，至此，人们才慢慢开始接受这种思想；后来《改变世界的机器》出现后，很多公司都开始学习精益生产。
①.大野耐一和丰田英二都是公司最高决策者，但在推行精益生产过程中都如此困难，而且还是
遇到石油危机的机遇才被世人认可。
②.好比喻目前IE的处境，单凭IE一个人，别说推动相关部门管理人员，就连个老员工都可能
不会搭理IE（人家为什么要理你，公司有规定么，就是不做，IE又能如何）
第一步：针对此制度对应的规章制度，来保证对策措施能顺利执行。
之前IE也制定过《改善小组工作指引》，但行政一直没按此规定处理相关（违反规定，不执行）
人员，所以老板必须亲自找行政做思想工作，并要求其重新制定对应的规章制度，并承诺按章办
事。
第二步：重新整理相关人员的工作职责，并受控。
将标准工时推广项目列为公司今年的年度目标之一，并要求相关人员以此制定其工作职责，同
时依据年度目标和例行工作部分，列出对应绩效考核的项目和指标（指标都为日常报表数据汇
总），行政和IE整理成文件受控。
第三步：规范相关人员的周工作报告和计划。
IE提供样板，老板亲自要求相关人员，在周工作报告内增加公司年度目标项目，每周工作报告内
写明其负责项目的进度（公司年度目标），及本周推进的工作计划，IE依据周报追踪对应人员的
行为，验证其是否按照公司目标展开工作。
第四步：正式推广标准工时应用。
组织会议沟通和分工（IE提供推广的项目），老板旁听；会议通过后，IE整理推广项目，汇总到
行政绩效考核内容内，按照三、四步骤重复循环追踪监督执行，
直到完全标准作业为止（系统顺利运行，效率都达到公司标准）。
注：标准工时应用的推广项目详见下页。
标准工时考核与推广
结束语
上述如有不足之处，请见谅，谢谢查看！。