人力资源管理者的三种定位
许多企业经理都有一个口头禅：人力资源是我们企业最重要的资产，职员是企业最宝贵的财宝。

一些国企老总更是从“企”演绎出，企业离开了“企”上面的“人”则“止”，企业止确实是意味着消亡，可见企业所有者对人力资源是多么重视！
事实是如此吗？
人力资源从业者最有讲服力
人力资源是企业最重要的资源，自然从事人力资源治理的人员应该是企业最重要的岗位。

然而，人力资源治理从业人职员资差不多不高，老总差不多不重视，职员更是将他们认为“不干人事的人事人员”视为敌人。

企业有个什么重大决策，开个重要会议什么之类的，人力资源治理人员也参与，确实是在会议筹备或预备时期参与一下，真正开会的时候，他们则是在一边儿端茶倒水的角色。

人力资源治理的定位
人力资源治理的服务对象一样有三个：股东、职员（包括人力资本和人力资源）、社区（其延伸意义确实是为了社会服务）。

为股东服务：企业要想实现盈利，对人力资源提出的要求确实是：能够适时提供符合企业战略需要的适合流程与岗位要求的人员，人工成本最小化，企业进展了，企业的技能与组织能力相应提升，企业战略规划后，其战略目标的实现需要通过相应的措施来达成。

为职员服务：人力资源治理必须能够站在职员角度来设计和爱护职员利益得到保证，并促进职员技能提升，关心职员在企业平台实现个人人一辈子价值，而所有这些为职员服务的全然目标是为企业打造一直稳固而富于斗争力的团队，从而保证股东长期利益实现有人力资源方面的保证。

为社区服务：企业是生存于社会中的，企业中的人也是生活于社区中的，人力资源治理部门通过社区活动安排使职员获得相应的尊重；同时还需要一些创新性的社区活动提升企业的社会形象，关心企业尽快成为最佳雇主企业。

另外，还能够通过针对性的社区活动，建立一些企业人力资源基地。

人力资源治理的角色
戴维。

乌尔奇指出：人力资源治理的角色是多重的，能够是战略性伙伴、人力资源方面的治理专家、企业变革的代理人、职员的鼓舞者。

还有一个角色是职员的代言人，类似于国内工会的角色。

实际上，这些人力资源治理的角色能够归类于两大类：一是人力资源治理职能性角色，二是战略性人力资源传递机制的角色。

人力资源治理职能性角色对应于股东来讲，是付出成本的，被视为成本中心，其要紧治理目标确实是成本操纵，要求削减人力资源治理职能的成本，提升人力资源治理职能的效率，通过人力资源治理活动，建立人力资源治理内部各个模块的一致性；战略性人力资源传递机制的角色对应于股东来讲，是要求人力资源部门制造价值的，被视为利润中心，要求确保人力资源治理体系与战略执行过程完全交叉，通过人力资源治理活动，保证人力资源治理内部各个模块一致性的基础上，通过系统规划的人力资源激活力，推动人力资源绩效驱动力产生作用，人力资源绩效驱动力又作用于战略绩效驱动力，从而促进战略目标的实现，体现人力资源治理的价值。

人力资源需要致力于成为企业的真正战略资产
通过人力资源的定位与角色区分，人力资源治理必须成为企业的真正战略资产。

所谓战略资产，确实是指一系列难以交易和难以仿照的、稀缺的、专有的，能给企业带来竞争优势的专门资源和能力。

如果不能成为真正的战略资产，那么人力资源治理部门就专门容易被取代，或者竞争对手比较能够看得到，并专门快效仿。

成为真正的战略资产是对现代人力资源治理提出的新的挑战。

为了应对那个挑战，我们人力资源治理人员应该从原先“看不见的手”通过人力资源战略地图和战略性人力资源传递机制变成清晰可见的企业战略价值制造者。

要求人力资源经理必须参与制定企业战略，并对之进行深刻明白得和广泛宣传，还要领会企业战略对人力资源治理产生的潜在要求，促进战略实现，以充分的可见的证据证明人力资源对企业利润和股东价值所做的奉献。