第二节连锁经营的规模发展战略
连锁经营与规模经济 规模发展战略
一）连锁经营与规模经济
抢占商业先机形成规模经济是大型零售业连锁 发展的关键。
连锁经营的优势主要表现在两个方面,即规模经 济和分工的专业化效应。
（二）规模发展战略
其规模经济效应主要体现为机械化大生产方式在 流通领域的创新和应用。
一方面，连锁经营的“五统一原则”使企业经营 标准化，快速有效地环境之中,毫无疑问,环境势必 对组织产生重大影响。这是组织与环境 关系的基本方面。一个组织是与具体环 境相互作用、相互依存的系统,并密切关 注其一般环境的潜在作用。
四) SWOT分析
SWOT 分 析 是 指 对 优 势 （ trengths ） 、 劣 势 (weaknesses）、机遇（opportunities）、和威 胁（threata）的比较。
另一方面，连锁经营把分散的经营个体组合成一 个规模庞大的网络经营结构,通过总部集中采购 和集中配送,节约了大量进货成本和运营成本。
而连锁经营的专业化效应则主要体现为连 锁企业的差异化战略，可通过经营理念、产 品结构、目标消费群体、店面环境、服务水 准等方面来实现。
第三节连锁经营的区域发展战略
连锁经营与区域经济 区域发展战略
三)环境的不确定性
环境是不断变化的,而且大多数变化,管理当局不可预 测,因此环境具有一定的不确定性。根据环境不确定 性的程度,我们可以把环境分为动态环境和稳态环境。
动态环境是指组织环境要素大幅度改变的环境。反之, 则称之为稳态环境。
在稳态环境中,组织所处的环境较为简单,确定性较强, 管理当局易于在稳态环境中做决策。任何一个组织 都希望自己处于一个较为稳定的环境之中。从某种 程度上讲,这也有利于组织发展。但组织并不总是处 于稳态环境中,组织经常面临环境的变化。
环境的不确定性可以从两个角度来衡量。
一是环境的复杂性。复杂性程度可用组织环境中 的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环 境中,有多个外部因素对组织产生影响。通常 外部因素越少,环境复杂性越低,不确定性越小。
二是环境的多变性。环境的多变性,即组织环境中 的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决 于环境中各构成因素是否发生变化,而且还与 这种变化的可预见性有关。
❖ 结论：取得卓越业绩是所有企业的首要目标， 运营效益和战略是实现这一目标的两个关键 因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概 念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞 争对手做得更好。战略定位则意味着运营活 动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其 实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能 一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。 运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞 争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断 上升的成本压力。
第四节连锁经营的业态发展战略
连锁经营与零售业态 业态发展战略
（一）连锁经营与零售业态
“业态”是指商业服务于某一顾客群或某一顾客 需求的店铺经营形态。业态是现代商业在店铺 上的经营形态，它与传统商业的业种一个本质 的区别是，业态是根据“如何销售”这一营销 学的命题来划分零售业，而业种则是根据“销 售什么”这一社会商品供应不充分条件下的命 题来划分零售业的。
前者是在细分目标市场确定顾客目标的基础 上来开展商品经营的；而后者则是在先确定经 营什么种类的商品基础上，一般对顾客工作不 区分，即面向所有人。从业态和业种的区别可 以知道，以业态来设定零售店是符合市场环境 变化实际的，这正是现代商业的要求。
二)业态发展战略
连锁经营的业态发展战略要求经营者科 学地选择和组合与企业目标相符合的业态。
第一节连锁经营的环境分析
(一)一般环境分析 (二)具体环境分析 (三)环境的不确定性 (四) SWOT分析
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉 及各种不同的运营活动。然而，选择一个独 特的定位并不能保证获得持久优势。一个有 价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公 司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定 位都不可能持久。因此，对“什么是战略” 这一问题的回答又增加了一个新视角——战 略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择 不做哪些事情。
(一)一般环境分析
一般环境,是指对某一特定社会中所有企业 或其他组织都发生影响的环境因素,也称为 宏观环境因素。如经济因素、政治因素、 社会因素、技术因素等。一般环境因素的 影响通常是泛指的,不一定涉及某一特定企 业。
二)具体环境分析
具体环境 是指与实现组织目标相关的环 境因素。组织面临着不同的具体环境。对绝 大多数组织而言,供应商,顾客、竞争者、公众、 政府和社会组织都是组织极为关心的具体环 境因素。
WOT帮助管理者概括主要的事实，并在外部环 境和内部资源分析的基础上进行预测。在此基 础上，管理者可以认识到组织面对的主要和次 要问题。它包括外部机遇威胁分析以及内部优 势劣势分析。
外部环境的分析从行业分析入手，然后分析组织 利益相关者的情况，利益相关者是对组织的目 标施加影响的个人或团体，包括购买者、供应 商、竞争者、政府、工会、金融机构、所有者 等。在进行外部分析的同时，还要对公司内部 主要的职能部门的优势和劣势进行评价。如果 资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和有组 织的，它们就可以被看做公司的核心能力。核 心能力（core competencies）是公司优于其竞 争对手之处。典型的核心能力是指一套技术和 经验，而不在于实物和财务。
（一）连锁经营与区域经济
连锁经营要不断的发展，取得成功，就必 须不断的在新的区域开设新的网点，提高连 锁企业的市场占有率。因此在网点布局时， 连锁店的经营管理者必须具有长远的观点， 从大局着想。
（二）区域发展战略 连锁经营的区域发展战略包括： ❖ 区域集中的布局策略 ❖ 有效物流线延伸范围内的推进策略 ❖ 弱竞争市场的先布局策略 ❖ 预设店抢先型排他性布局策略等。