几乎每一个人，都会经常在公司内部听到各种对人力资源管理的抱怨。

有的直线经理在抱怨人力资源部门给他们招聘的下属不合格，有的则反映向人力资源部门申
请多找些员工，却得到人力资源部门以“人员超编”为由的拒绝，还有的则认为人力资源部门的绩效及薪酬设计不合理，导致下属得不到有效地激励而辞职等等。

很多抱怨听起来似乎很有道理，仿佛一切人力资源管理方面的问题都是人力资源部门造成的，好像人力资源管理工作仅仅是人力资源部一个部门的事情。

但事实上，人力资源管理是企业全体管理人员都应当承担的责任，是所有管理者日常工作的
重要组成部分，管理者必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩
效改善和职业成长。

下属人员能力的提高、绩效好坏以及工作满意度的高低，都是管理者职责所在，是管理者的
责任。

因此，仅仅提高人力资源部门自身的人力资源开发与管理能力，而不提高人力资源工作最终
执行者（直线经理）的人力资源管理水平，再科学、再好的人力资源管理体系也只能是“空中楼阁”。

业务部门人力资源管理存在的问题
实际上，大部分的业务部门负责人都是人力资源管理的“瘸子”
大多数国内公司业务部门负责人的知识和能力结构不全面，他们主要是因为业务能力强、过去的业绩好而被晋升到当前这个岗位，或者是有同行业更大规模公司的相同岗位工作背景的
空降兵，其个人的业务能力远远强于其管理能力。

简言之，这些人都是业务型人才、是“瘸子”，而不是复合型人才。

企业的超额利润有三个主要来源：创新、组织及人才管理和独特的企业家才能。

这个业务部门负责人综合能力的强弱直接决定了上述三个来源的实现。

而这个综合能力里非常重要的一项就是人力资源管理能力和领导力。

很多人总以为领导力就等于人力资源管理能力，实际上领导力工人力资源管理能力，两者是有交叉的；
一个部门负责人的领导力要求，除了具备：组织计划能力、决策能力、影响力、战略性思
考等。

还要具备部分：人力资源管理的能力，比如搭建与战略和业务相匹配的组织结构的能力, 团队结构规划的能力，人才梯队建设规划的能力，人员能力评估的能力，培训和培养员工 的能力，绩效管理的能力，激励员工的能力。

员工关系管理的能力和团队文化建设的能力等。

但是大部分部门管理者不具备这些能力。

很多企业在规模不大的时候，对部门管理者缺乏人力资源管理能力的危害和影响，
认识不
深，等到企业到了一定规模，需要进一步发展时，才会发现这个问题，但往往这个时候，已 经积难重返了。

“瘸子”给公司组织架构创新带来了极大的挑战和管理风险
开始进行一些组织管理变革， 诸如实施事业部制， 子公司制
等。

公司给事业部负责人明确财务目标任务、 费用预算、主要的运营管理规则、KPI 及激励政策, 除了财务垂直管理外，其它的不管（当然也就没有配置“政委” 了）， 由这个负责人去组团
队、做产品、攻市场和完成销售。

同时，给了这个事业部负责人完整的业务权、 几乎全部的人事权和灵活的财务权限， 然后半
年度或年度进行经营管理审计；这样的机制很有活力、在竞争中也富有侵略性。

这样的组织设计，企业的财务目标达成除了由公司的管理机制保障外， 更加完全依赖于事业 部
负责人的能力水平。

大部分企业在到了一定规模后,
可事实上，业务部门的人力资源管理却常常出现这样的情况:
1）向公司申请多一些人员编制，而不知道组织结构和团队的人员结构如何设计更有战斗力。

2）向公司申请用人或者外部招聘人，而不愿意或者不知道去进行梯队建设规划和培养人。

3）是招聘员工时凭个人经验去“面试”，而不愿意去学习如何更好地进行能力评估。

4）绩效管理中想做好人、给员工争取更多的奖金，而不能把绩效管理当成改善和推动部门业绩的主要驱动工具。

5）想给员工申请加薪，而不知道如何真正激励员工去提升工资投入的业绩产出。

6）对于想淘汰或者不胜任的员工简单推给HR部门处理，不愿意面对和处理这些矛盾与冲突，给团队现有员工的管理带来很大的负面影响。

7）把员工晋升与职业发展当成是员工的福利管理。

8）把“个人圈子”当成团队凝聚力建设工作，把听从个人管理的“一言堂”简单当成团队文化建设。

在这样的管理状况下，业务部门的业绩受到影响，无法持续和稳定，也是必然的结果了。

所以对于公司而言，提高直线业务经理的人力资源管理能力才，弄明白部门经理应如何扮演
好企业人力资源中的管理角色，如何提高部门经理的人力资源管理与开发水平，明确部门经
理在人力资源管理中扮演的管理角色，就成为解决企业组织和人才管理困境，进而实现业绩
稳定持续的成长，夸过企业成长的障碍的关键了。

业务部门在人力资源管理体系中
价值与常见表现
那么，我们要问，部门经理应该怎样看待自己在人力资源管理中的角色？部门经理的人力资
源管理到底是任务还是责任？
在企业中，部门经理的位置决定了其在公司人力资源管理中所起作用的特殊性。

一方面，每一个部门的工作不可能由部门经理单独完成, 现本部门的工作目标。

在这个过程中，部门经理是员工在公司中的最直接主管， 需要选拔新员工、对员工进行培训
和激励、与员工进行沟通；也需要在部门中进行团队建设，营造良好的团队氛围。

另一方面，企业中的人力资源管理的政策、程序，需要通过各个部门的部门经理落实下去。

比如人力资源部门制定的招聘制度、 员工报销制度、绩效考核制度等等，每一个制度， 都是
需要部门经理来安排落实的。

因此，部门经理在人力资源管理体系的执行过程中，起着“承上启下”的作用。

比如，我们说一家公司采取了什么样的人力资源管理措施， 往往是指“设计的”人力资源管
理实践。

员工最终感知的人力资源管理， 取决于公司的人力资源管理系统的执行，
该执行主要由人力
资源部门和部门经理来进行。

他们要带领本部门的员工共同来实 未未/兼略悴导冋
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设计的、执行的
与感知到的人
力资源管理
公司设计了一套合理的绩效管理体系，设定了科学的绩效
指标方法和完善的绩效管理流程 （设计的人力资源管理），但是这套系统如果想要最终对员工的工作绩效和工作态度产生
好 的效果（感知到的人力
资源管理），对这套系统的执行过程非常重要。

执行的好坏影响到员工产生积极的还是消极的感知。

对绩效管理系统的执行，既包括人力资源管理者如何执行， 也包括部门经理如何执行（执行
的人力资源管理）。

人力资源部门为了保证一个系统的有效执行， 必须很好地与部门经理和员工沟通， 使他们理
解和认同。

同时，还要尽量使系统的操作便利、界面友好。

部门经理的执行对最终结果的影响至关重要。

如果部门经理认真按照规范的流程执行， 公平公正对员工绩效进行管理， 并且在过程中关注
员工的个人发展需求， 有效处理员工的情绪问题， 那么最终对员工工作态度和绩效的影响就 会是积极的。

由于员工能够感受到组织中的程序公平， 感到自己被尊重和认可， 个人在组织中能够得到成
长和发展，这样绩效管理系统也就达到了它的目的。

反之，如果部门经理只是应付差事， 对员工的评价不够公正， 并且也缺乏与员工良好的沟通， 那么员工的感受就是消极的，工作绩效也难以提升，一个设计良好的绩效管理系统最终无法 达到应有的效果。

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设计的人力资源管理
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厲按腥規范的流程执行* 公平仝正地评价员工議效F 或是趙衍了事.草率评价员工變敕.
因此，部门经理的管理能力和管理风格， 直接影响组织中的员工对人力资源政策的感知,
而影响到员工的工作绩效。

有时候，部门经理的作用可能是衰减器的作用。

好的人力资源管理体系设计，到了应付差事
的部门经理那里，执行的效果会大大衰减，这种情况非常令人惋惜。

有时候，部门经理的作用可能是放大器的作用。

这一类的部门经理在执行公司的人力资源管理体系时， 不仅完成了规定动作， 还有一定的创
新，在本部门中充分放大了人力资源管理体系的积极效果。

甚至有的时候，公司的人力资源体系设计并不完美， 存在一定的漏洞或问题， 部门经理在执 行的时候通过他们创造性的发挥， 有效地弥补了体系中的问题， 避免了消极的影响， 增加了 积极的影响。

因此，在人力资源管理体系执行落地的过程中， 从“执行公司的人力资源管理实践”和“本
部门内部的领导行为”这两个维度，来评判部门经理在人力资源管理中的表现，可以将部 门经理划分为四种
类型。

执行公司的人力只管理实践
四种类型的部门经理
优秀的部门经理:
既具有很强的领导力，又积极和主动配合公司人力资源政策的贯彻执行。

这是企业所期望的部门经理的类型。

部门内部的领导行为
II
个人至上型
III
无为型
明星部门经理
服从型。