企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析当今商业的竞争本质就是企业间的竞争，是在与竞争对手的对垒中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。

简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是你要抢占的阵地。

“战争属于商业竞争的范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。

”——卡尔▪冯▪克劳塞维茨商业人士可以从世界上最伟大的战役中学到很多。

克劳塞维茨的第一战争原则是兵力原则。

大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。

商战也是如此，大企业击败小企业。

商战中，首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。

采取哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。

规模不同，选择的战略形式也将不同：防御战----市场第一品牌，求的更多的市场利润。

进攻战----市场第二品牌，提高市场份额就是巨大的胜利。

侧翼战----市场第三、四品牌，规模再小一些的企业。

游击战----适用本地或区域性企业。

在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源，不同力量和不同目标。

因此，每家公司都应该有不同的营销策略。

商业品牌战----心智中的战争1、如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。

你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。

但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。

2、如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是，最好的防御就是有效的进攻。

3、如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。

但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越小。

4、如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。

你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。

商战胜利的不同含义：对于第一品牌：更多的市场利润。

对于第二品牌：提高市场份额就是巨大的胜利。

对于第三、四品牌：生存下去的同时能够赢得利润对于区域性品牌：能够在小范围、局部区域占据市场就已经足够了。

第一种战略形式：防御战适用企业及原则，实操案例：IBM公司、吉列公司；企业里常有人说：“创业容易守业难”，意思就是表示争第一要比保住第一容易。

事实上，在商业竞争中保持第一远比争得第一容易。

领导者是山巅之王，他可以利用兵力原则进行竞争。

兵力原则是所有战争原则中最基本的原则，其本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业击败小企业。

防御并不意味着消极被动，防御本身是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。

一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即包围公司处于优势的市场占有率。

适用企业：市场领导者，市场第一品牌原则：第一条：只有市场领先者才能打防御战。

●这条原则看起来浅显易懂，其实未必。

●很多企业都认为自己是领导者，大多数企业的领导地位是自我建立，而不是市场真实情况。

公司无法自我创造领先者，只有被顾客认准的领导者的公司才是真正的市场领导者。

●打防御战的领导者是（品类/行业）市场唯一的领导者，而不是泛泛的领先者。

●在营销策略中，不能依靠“主观意愿”达到顶峰，一位优秀的商业将领必须对真实形势了然如心，并根据市场事实领导部下。

第二条：最佳的防御就是有勇气自我进攻。

●由于防御者处于市场领导地位，在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。

换言之，就是通过不断推出新产品或新服务，通过产品和服务的更新迭代，来强化自己的领导地位。

●吉列公司就是很好的典范。

它最初凭借“蓝色刀锋”及随后的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。

●多年来，吉列公司不断推出“特拉克Ⅱ”、“阿特华”、“皮沃特”、“锋速3”等新产品，更新迭代，牢牢占据市场领导地位，拥有了剃须刀市场65%的份额。

●巩固领导地位的最佳途径是不断地对这一优势发动攻击，通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固领导地位。

●竞争此起彼伏。

活动的靶子比静止的更难击中。

●进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。

●反之，倘若公司在进行自我攻击上犹豫不决，通常会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。

第三条：必须封锁对手的强势进攻。

●大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者有两次机会。

如果领导者不通过自我攻击来保卫自己的领先地位，还可以复制竞争对手的行动来防御竞争，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。

●对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场性质决定的。

因为战争是在顾客的头脑里进行的，对于进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动了。

●顾客的从众心理对领导者有利。

因为许多人都更关注他人的观点，而忽略自己的感觉。

●把握时机很重要，世事总是变幻莫测，一旦发生，事态进展就不受控制，稍微一过，就会贻误战机。

●时刻做好还击的准备。

在主打品牌受到价格冲击时，要做好准备，领先者必须在精神上做好还击的准备。

在战争中，“共同发展”的原则毫无立足之地。

●对领导者来说，另一个有效的战略是给自己“预留储备金”。

当进攻者倾力出击时，领先者把多钱都花在一次战役中并不合算，最好是只投入足够压制竞争对手的费用。

“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。

”●防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。

●假设领先者已经取得了永久的和平，那么久可以改变策略了。

他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。

当领先者在自己的领域确立了主导地位，它就要开始把自己的战略决策转移开拓市场上来。

假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。

第二种战略形式：进攻战适用企业及原则，实操案例：联邦快递公司；进攻战与防御战虽然形式相反，但两者紧密相连，难以分割。

企业家在制定战略之前，要不断问自己，企业目前处于行业中的什么位置。

进攻战适用于处于市场第二位或第三位的企业，而且这家企业应具备足够的实力想市场领导者发动持续的进攻。

如果你的企业实力足够强大，就应该发动进攻战，以下三条原则可以作为指导。

适用企业：位居市场第二的企业原则：第一条原则：领导者定位中的强势是主要考量因素。

●处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力集中到研究领导者身上。

研究领导者的优势和弱点，要考虑领导者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品见个和领先者的销售渠道。

●领导者在顾客心智中占据了位置，进攻者要想打赢这场心智之战，就必须抢占领导者的位置取而代之。

假如领导者在这方面很强势，进攻者可能胜算不大。

●当你拥有一个和领导型品牌大致相同的名字时，你就很难不成为领导者，应该首先改变名字。

●对于市场处于在第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”●要记住，商战是场心理战。

在这场战争中，人的头脑便是战场。

一切进攻都应该以此为目标。

你的武器应该是语言、文字、图像和声音。

●“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取如降价，打折、延长保修期，因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。

第二条原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起进攻。

●在领导者的强势之中找弱点，并攻击这个弱点。

我们这里指的是领导者“强势中的弱点”，而不是直接去找它的弱点。

●领先者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更为强大和完善。

而强势中的弱点，是领导者无法避免的，因为他们想避免就必须付出放弃强势的代价。

●进攻方不一定总要避免价格战，如果是对领导者强势中的内在弱点，价格战就非常有效。

谁是媒体广告的领导者？——电视。

电视的强势是什么？——覆盖率。

如何才能从高额电视广告的痛苦中解脱出来？——答案是：广播电台。

大家都知道，广播电台的广告要比电视广告便宜的多，所以要想争夺广告市场份额，电台的低价必须进攻电视的高价。

第三条原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

●公司可以只专注于一种产品。

“品种齐全”是一种奢侈，只有市场领导者能担负得起。

进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一的产品。

●从军事战争中学习，在第二次世界大战中，进攻通常都会在非常狭小的阵地上发动，有时候仅仅是在一条公路上。

只有在突破防线后，进攻者才能横向扩展，占领占地。

●在狭窄的阵地上发动进攻，就会用上兵力原则，即集结兵力以达到局部兵力优势。

“如果无法获得绝对优势，你必须灵活运用现有力量，在决定性的地点创造相对优势。

”●企业若想一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，最终会丧失所有领地。

因为市场领导者具有绝对优势，无论是财力资源、产业关系、还是渠道或顾客心智资源。

●进攻战只适合最坚定、最有能耐的企业家。

但如果仔细分析了领导者的强势，就能增加胜算。

●收缩战线的好处在哪？为了检验你的营销策略，你问问自己：“我们想在顾客心智中占据哪个词？”联邦快递使用“一夜之间”，结果大获成功，从亏损2900万美元到公司业绩暴增，年营业额超过10亿美元。

第三种战略形式：侧翼战●适用企业及原则，实操案例；许多企业家认为，侧翼战只是一种军事概念，在商战中没有用武之地。

事实并非如此，侧翼战是商战中最具创意的战略形式奇袭因素极强。

许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找侧翼包抄的途径。

不管对于商业还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一场豪赌，需要对每天每时每刻制定周密的计划。

多年来，最成功的商战大都是侧翼战，比起其他形式的战略，侧翼战更需要掌握作战原则。

适用企业：市场第三、四企业，规模再小一些的企业原则：第一条原则：最佳的侧翼战应该在无争地带进行。

●你肯定不会让伞兵在敌人的机枪口上方跳伞，所以选择侧翼战的企业也不应该在已有强势品牌把守的阵地进行。

●发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让潜在顾客把你的产品归为新品类。

●侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。

这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。

●要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。

●发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。

其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。

●假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。

拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。

第二条原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要一环。

●侧翼战是一种奇袭，这是与进攻战完全不同的地方，进攻战的特性和只想都是可预见的。