这是一个典型的因为流程繁琐导 致市场战略全线崩溃的例子。
执行力案例(1)
五是解决作业过程缺少良好方法的问题
通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个 项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负 责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把 作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实 力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问 号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有 形成自己的作业工具模板。
止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。 但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有 的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候， 有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的 时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海 尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化， 所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会 很自觉地去执行公司的规定。
执行力案例(1)
结果怎么样？不到一年，企业就扭 亏为盈了。日本人的绝招是什么？
——执行力，无条件的执行力！ 执行力不好的原因是多 方面的，要培养执行力，就 必须解决以下八个方面的问 题：
执行力案例(1)
一是解决管理者没有常抓不懈的问题
大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚 持，虎头蛇尾。
小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧 后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做 好表率等等。
等，可能实行不了一段时间就开始流
于形式了 。
执行力案例(1)
但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改 观了。
比如：公司明确表示职位空缺时都会首先从公 司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备 的素质和能力，然后我们告诉业务人员，现在训 练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而 是在训练大家做部门经理，这是为公司在快速扩 张的市场培养后备人才，而且做一名合格的部门 经理应该具备什么素质和能力都有明 确的要求。
这就从另一个侧面反映出了企业文化对人的 行为也就是执行力的影响。
执行力案例(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/19
执行力案例(1)
执行力案例(1)
二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公 司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等， 以期改变执行者的意识。
深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引 进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手 下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们 说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们 动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部 的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因 为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为 的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样
执行力案例(1)
六是解决缺少科学的监督考核机制问题
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监 督的方法不对。
前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者 是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不 明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真 空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负 责，或者同时有太多的人负责。
销和广告总体策划。但是，这所有的一切
都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。
执行力案例(1)
耗资500万请麦肯锡做的战略规划 方案没有最终贯彻下去。
决策层、管理层说与做的背离,必 然导致执行层、作业层无所适从或者 “向上看齐”。
这就是王府井集团最终失去在市 场上重塑第一店机会的根本原因！
执行力案例(1)
二是解决政策朝令夕改的问题
有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过 认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让 员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定 出台时也得不到有效的执行。
狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了， 其实是一个道理。
解决这种问题可以从正反两个方 面入手：
一是选其首恶，找一个能够引起 他人警觉的人，杀鸡骇猴；
后者是监督或考核机制不合理。
执行力案例(1)
大家看一看：监督和考核机制不合理将会出 现什么样的问题？
1997年，美国安然公司为了保证员工 不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同 层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分 为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和 命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形 成了个体重于团队的企业文化。
讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人
过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的
原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要
进行示范，然后再把你扶上马，让你自己去体验，
最后再送你一程，看看行了才算结束。
另一种情况是：有时候很好的培
训没人愿意在工作中实践，为什么？
缺少刺激。举个例子，如果我们培训
业务人员，说每天应该填什么报表等
这就是区别，导致最后的执行效果就是共产 党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。
所以企业要想强化执行力，必须 在每个方案出台时引起管理者的高度 重视，凡是牵扯到管理者的方面一定 要率先示范，做出表率才行。
执行力案例(1)
让我们再看一个这样的实例：
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼， 王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场 竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国 第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变 革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司 麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年， 请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统， 1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营
企业每出台一个制度就是给执行
者头上戴了一个紧箍，也进一步增加
了执行者内心的逆反心理。最后导致
员工敷衍了事，使企业的规定流于形
式，说不定连有些本来合理的规定也
受到了牵连。
执行力案例(1)
所以，企业在设计相关的制度和规定时一定 要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为 了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为 了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。
执行力案例(1)
在实际工作中，企业文化的力量明 显地体现在两个方面：一是监督力，二 是止滑力。
文化是一种认同，假如一个企业已 经形成了良好的风气，如果有员工的日 常行为和企业的文化不符，就会有人提 醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的 提醒就是一种融入日常生活中的监督！ 这就是企业文化的监督力！
执行力案例(1)
此时，我们应该果断地采取这样 的对策：
执行力案例(1)
第一，充分发挥团队的作用，利用大家 的智慧先确定思路上原则性的东西，先保证 大家努力的方向不会错。
有些时候，本来应该向东走，但开始的 时候不进行明确，等某人往西走了一公里了 才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚 了三秋了。
各级主管都必须明白：方向 比距离和速度更重要！
制定制度时一定要实用，有针对 性。比如我们公司要建立正规的咨询 业务的工作流程，我们在家里也能想 出一套方案来，但如果通过请教其他 正规的咨询公司的人员，可能会做出 比我们自己设想的要更合理的工作流 程。再通俗一点，要想练好健美，必 须请教专业的健美教练才行。
执行力案例(1)
文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人 肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很 有讽刺意味。
古人云：己身不正，虽令不行， 就是这个意思。中国还有句俗话叫 “上梁不正下梁歪”。
所以一个企业出了问题首先要看 主要负责人。
执行力案例(1)
大家在看解放战争时的电影时总会发现这样 的镜头，遇到难攻克的山头时：
共产党这边的指挥官总是这么喊：“同志们， 跟我上！”
国民党的官员这么喊：“兄弟们,给我冲！”
公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企 业文化没能有效地取得大家的认同，这是比其它 任何问题都严重的现象！
前面我们讲的都是力图通过外部刺激来改变 执行者的行为，达到公司的目的，而企业文化却 是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心 态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是 一种更为积极，更为有效的做法。
执行力案例(1)
2020/11/19
执行力案例(1)
东北一家大型国有企业因为经营不善导致破 产，后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先 进的管理方法。
出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了 财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换 成了日本人外，其他的根本没动。
制度没变，人没变，机器设备没 变。日方就一个要求：把先前制定的 制度坚定不移地执行下去！
缩短非必要部门的中间审批环节， 提高作业效率，进行科学的流程再造 是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
执行力案例(1)
曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明 了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等 最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史， 走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略 决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部 业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的 技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了 创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始 终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。
执行力案例(1)
第二，在作业的过程中注意积累，建立 自己的作业工具模板。
比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手 册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情 办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了， 无形中大大降低了作业的效率和质量。
喜欢旅游的人肯定有感觉：同样是爬山，如果 先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山 脚下开始爬的人早到山顶。
执行力案例(1)
明确了这些，我想业务人员就会努力去 做了，而且会很主动。为什么？这就像有个 笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都 不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一 束青草挂在牛头的前面，结果不用打，牛就 拼命往前走了。
这种方法我们可以称为“利 益刺激法”。
执行力案例(1)