Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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管控、流程一体化建设咨询项目建议书
但是xx集团在快速发展过程中，也暴露出影响企业未来持续 发展的关键性问题
宏观环境的转变、富平本地 化发展潜力有限，规模和效 益增长遭遇发展瓶颈，面临 重大战略决择。 基于机遇导向型的全产业链 业务组合战略，缺乏外部市 场竞争力。
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针对xx集团所面临的实际困难和发展瓶颈，慧朴咨询将为其提供个性化、针 对性的母子公司管控咨询服务。
集团战略梳理 总部功能与组织 分权界面
对子公司的内部控制,授权,流程与风险管理体系的设计
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集团总 部尚未 真正成 型，总 部功能 薄弱
大多处于初级阶段的集团型企业事实上是采用单体公司的管控 手法管理集团公司，因此无法胜任跨层级、跨区域、跨业务的 母子公司集团化管控要求。 随着公司业务规模不断扩大，如何在未来“有准备”地拥有应 对复杂竞争局面的能力，必须通过今天有意识地系统规划和 “预埋”相应的功能要素来实现。 xx集团要保持高速发展，必然采取扩张型道路，届时应对各种 挑战和风险的“武器”必须从今天就开始设计和准备。
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集团产业结构从建筑施工拓展到地产开发、酒店经营等领域，经营区域向省内外延伸— —对xx集团的组织管控模式、制度流程建设提出了一系列挑战
•xx集团已从单纯的建筑施工发介入到住宅地产、商业地产等多业态房地 产开发，以及物业、酒店、建材等领域，不同产业的运作方式有很大区 别，都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力。 •房地产价值链条上的下属开发公司、物业公司、建筑公司、建材公司等 ，如何有效进行业务整合以产生最佳的协同效应。 •xx集团正在向省内外地区拓展，跨区域经营将对公司的发展规划、组织 结构、财务管理、人力资源管理、市场营销及销售管理、客户服务管理 等方面提出新的挑战，增加集团总部的管控难度。 •不同区域对开发商的管理政策及开发流程的制约有差异，对建筑施工的 准入要求有差异，集团必须尽快完善适应不同区域的经营、管理模式。
• 集团整体战略缺失、不明确，对未来缺乏统领全公 司思想的清晰发展思路。没有定位高效管控模式； 各产业板块之间缺乏真正市场意义上的战略协同。 • 治理结构形式上具备，但是实质上没有起到有效制衡和高 效决策的作用，集团高层兼任自子分公司负责人的人治取 代了治理管控
• 总部职能部门空心化， 集团与子公司之间层级间管理跨度界定不 清，信息流不通畅，还没有形成高效的组织模式对跨业务、跨层级 子公司实施有效地管控。 • 在各职能线上，工作重心和职能建设缺乏管控导向性，主要是围绕 着总部的事务性管理工作展开，总部管什么，怎么管是面临的普遍性 困惑
• 富平本地发展空间有限，异地扩张遭遇管控能力缺失的障碍，风险无 今天的 法有效控制 xx集团 • 小富即安的文化滋生，创业激情逐步淡化，文化趋于保守，团队凝 聚力出现下滑，职业经理与创业元老间的矛盾凸显 • 薪酬体系已经难以完全满足公司未来要求，绩效考核体系流于形式 多数下属企业都在非受控条件下野蛮生长，过于依赖于内部项目，外部市场竞争力薄弱！风险随 着规模的扩张不断增加
将制度转 化为“功 能团”— —管控机 制的建立
母子公司 管控必须 模块化、 可复制化
传统的管理手段已经无法有效应对“黑箱”问题，以及由此导 致的执行力下滑的难题。
科学研究证明，“控制”是解决“黑箱”问题的唯一手段，也 是从根源上解决集团执行力的最为有效的方法。
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项目完成后，慧朴咨询项目组将向xx集团提交如下成果：
内容 项目规划及诊断 提交的主体文件
• 《xx集团母子公司管控诊断报告》（PPT）
• 《xx集团战略梳理报告》（ PPT） • 《xx集团管控模式分析报告》（PPT） • 《xx集团总部组织机构设计方案》（PPT）
• 《xx集团管理总部职位说明书汇编》（DOC）
集团执 行力薄 弱
管控机 制的缺 失
缺乏模块化、 可复制的母 子公司管控 体系
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控制力 决定执 行力
随着xx集团管理层次的增多，对于各个不同层级的管控，已经 具备一定的雏形，但是各层级的定位、责权利的划分、汇报机 制、制度流程的构建等方面尚缺乏系统的全盘设计。 随着管理层次的增多，越来越多的组织和业务层次对于集团管 理者来说成为不可视的“黑箱”区域。
对子公司的管理
责权对等、 各司其责为 导向的母子 公司管控界 面划分
对子公司的管理
决策高效、 易于复制为 导向的管控 动态运作体 系
客户驱动、 系统执行 为导向的 制度流程 设计
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如何设计一套 母子公司管控 模式，可以有 效调控产业链 整合?
如何设计一套 母子公司管控 模式，有效复 制，支持外生 型高速发展
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因此，慧朴咨询认为本次管理咨询将达到如下五大核心目标
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梳理xx集团发展战略，搭建可 以支撑xx集团未来相当长一段 时期成长的发展平台；
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设计战略协同和价值创造为导向 的管理总部，在提供独有价值的 基础上，有效管控所属分、子公 司、项目部；
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明确母子公司管控界面划分，既 确保整合效应的实现，又合理分 配权责，实现最高整体效率；
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为集团高速成长，建立易于复制 的管控动态运作体系；
• 《xx集团母子界面划分》（PPT/DOC） • 《xx集团年度动态运作体系框架方案》（PPT/DOC) • 《xx集团经营例会子系统方案》 （PPT/DOC） 母子管控 • 《xx集团经营报表子系统方案》 （PPT/DOC） • 《xx集团职能派驻子系统方案》 （PPT/DOC） • 《xx集团母子管控体系核心流程汇编》（PPT） • 《xx集团母子管控体系核心制度汇编》（DOC）
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母子公司管控体系的落实，完善客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。
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目录
1. 背景分析及目标设定 2. 一体化集团管控体系设计 3. 项目的组织及费用预算
将制度转 化为“功 能团”— —管控机 制的建立
母子公司 管控必须 模块化、 可复制化
目前xx集团的母子公司管控仅仅做到了制度层面，尚没有上升 到机制层面，这也是目前集团控制力薄弱的深层次原因。 制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能 团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。
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子公司业务,战略,财务， 人力资源等职能管理 投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管 理等节点管理 品牌,营销战略,产业链, 客户价值管理,产品与服务 组合管理等业务管理
制度与流程化 对子公司的管理 管控体系 咨询共分 环环相扣 的五步
以发展平台 构建为中心 的公司战略 梳理 战略协同和 价值创造为 导向的管理 总部设计
将制度转 化为“功 能团”— —管控机 制的建立
母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控机制和制 度。
母子公司 管控必须 模块化、 可复制化
超越经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输 出的系统管控模式打造 通过管控体系内嵌套的一系列有序的管控模块将集团各项管理 职能和业务有机地整合在一起。 通过在其中有意识地人为构建出管控的制度和机制，进而实现 整个集团各个环节的可“管”可“控”，使集团的执行力得到 最有效的强化和提高。
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基于以上背景，xx集团的决策者们依然居安思危，前瞻性地为集 团未来的长久大业思忖和谋划着！
•总结公司各位领导所共同关注的问题，我们特将xx集团目前所面 临的主要管理瓶颈以及慧朴所给出的相应思考方向梳理如下：
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xx集团在过去十五年发展中积累的关键成功因素
•董事长及经营层个人的卓越魄力与强有力的执行力
•对中国宏观走势和转型经济过程中机遇的把握
•企业内部的创业精神 •良好的富平本地政府关系 •近年来加大多元化发展步伐，产业链延伸相关多元化业务扩张模式
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集团总 部尚未 真正成 型，总 部功能 薄弱
对于xx集团而言，公司的发展必然要实现多元化，异地化发展， 相关产业逐步由富平向陕西乃至全国扩张，却为同一个目标服 务，有效的管控体系是基础。 对xx集团来说，这套管控体系需要易于复制。不能简化，不能 复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全、扩张、持续、 高效的内在要求，不能成为xx集团快速扩展的核心武器。